Drukte en ijdelheid

„Zwakke mensen geloven in geluk, sterke in oorzaak en gevolg.”

 —  Ralph Waldo Emerson

Een winnaar is iemand die weet wat hij daarna gaat doen als hij verliest, maar er niet over praat; een verliezer is iemand die niet weet wat hij gaat doen als hij verliest, maar wel vertelt wat hij gaat doen als hij wint.

—  Eric Berne

In het Nederlands bestaat het woord «ijdelheid», dat afstamt van ijdel, wat vergeefsheid en vruchteloosheid aanduidt, en dat in het Russisch, afhankelijk van de context, vertaald wordt als «beslommering, drukte» of als «ijdele glorie, verwaandheid». En «heid» is het achtervoegsel waarmee je van zelfstandige naamwoorden abstracte begrippen maakt. Met het woord ijdelheid wordt de allerbelangrijkste van de hoofdzonden aangeduid, “Superbia” oftewel hoogmoed, die de bron is van alle andere zonden. Trouwens, ook in het Engels (vanity) en in het Frans (vanité) en in veel andere talen zijn verwaandheid en beslommering één woord, zij het met enige drift in betekenis. Twee verschillende betekenissen, zou je zeggen. Nou, nee. Hier is een verhaal over een kennis van mij, die een collega had die, laten we zeggen, Ahmet El Safei heet. Overeenkomsten met echte personen die iemand zou kunnen ontdekken zijn volstrekt toevallig. Ik heb in mijn leven genoeg van dat soort Ahmets ontmoet, dus het is eerder een samengesteld beeld. Wat volgt is een verhaal in de eerste persoon.

Voordat onze firma fuseerde met een heel grote corporatie, deed zij onder meer aan zonne-energie in de industriële sector. Gelukkig zijn de daken van industriële gebouwen groot en hebben ze veel energie nodig, en in het prijskaartje van elektriciteit zit ongeveer een derde aan transportkosten.

Het bedrijf had een groep verkopers, projectleiders, er was een firmadirecteur en er was ik. De zin van mijn bestaan was dat ik beoordeelde hoe goed en hoe kansrijk was wat de verkopers binnenbrachten, of we een fatsoenlijk aanbod konden doen, of het de moeite waard was het project verder uit te werken en, als dat zo was, dat project uit te werken tot een ontwerpoplossing, zodat de verkopers terug naar de klant konden om die oplossing te verkopen.

Vaak bestond mijn werk uit ter plaatse gaan kijken, het gebouw inspecteren, de nodige metingen doen, begrijpen waar de pijn van de klant zat en hoe we onze oplossing daarna als medicijn tegen die pijn konden verkopen.

Een van de verkopers was Ahmet. Hoewel hij al lang «van hier» was, derde generatie, hield hij demonstratief de rituelen aan. Hij bestelde altijd alleen halal eten, vertelde iedereen dat hij de ramadan hield en probeerde me bij gelegenheid ervan te overtuigen dat Allah bestaat en waarom je juist in hem moet geloven. Met de filosofische context zat het bij hem krap, dus deelnemen aan het gesprek met argumenten was zwaar, en ik was het ijverig met hem eens en beaamde alles, terwijl ik terloops op mijn horloge keek.

Ahmet was de enige in de firma die een Mercedes had besteld. We kregen een budget voor de leasewagen en iedereen gaf er de voorkeur aan de technische specificaties te maximaliseren voor het toegekende geld, waardoor bij ons in de firma de Franse auto-industrie heerste. Maar voor Ahmet was de driepuntsster op de motorkap belangrijker dan adaptieve cruisecontrol of een automaat.

Om het portret van Ahmet af te maken moet gezegd worden dat hij kant en kastelen kan bouwen van woorden. En dat hij het vervolgens zelfs klaarspeelt om in die kastelen te wonen. Fake it until you make it – dat gaat over Ahmet, een volwassen man, getrouwd, met kinderen en een hypotheek. Elke botsing met de objectieve werkelijkheid, die in zijn leven minder dan 1% besloeg, maakte hem altijd van streek omdat die niet te repareren viel met woorden, symbolen en emoties.

Voor een verkoper is die vaardigheid nuttig. Ook al gebeurt het dat er voor de klant liedjes worden gezongen die technisch daarna niet uitvoerbaar blijken. Al kan dat in zware gevallen de reputatie van de firma schaden. Problemen ontstaan wanneer hij zulke woordkastelen bouwt voor intern gebruik. Hij kan op vergaderingen vertellen dat «die klant al zeker van ons is» of «ik heb gisteren met de eigenaar gedineerd en hij heeft het bevestigd», of demonstratief een telefoontje aannemen midden in een vergadering, de kamer uit rennen en dan terugkomen om optimistisch te melden dat dat net die klant was.

Dit gedrag werd Ahmet vergeven, al was het maar omdat winnaars niet veroordeeld worden, en in zijn portefeuille zaten over tien jaar twee grote «olifanten», wier betaalde facturen de firma succesvol en welvarend hielden.

Het zat in de aard van Ahmet – geloven in geluk. En ja, de loterij kun je alleen winnen als je in een mogelijke winst gelooft en daarom lootjes koopt. En Ahmet was niet bang voor «olifanten». Na zijn eerste, tamelijk toevallige succes vond hij het zelfs beneden zijn stand om met iets anders dan «olifanten» te werken. Al bezorgde het merendeel van de «olifanten» die hij het bedrijf probeerde binnen te slepen dat bedrijf, en mij in het bijzonder, veel spanning, want «olifanten» zijn over het algemeen niet onze klanten. Zij werken met aanbestedingen, en dus is daar geen plaats voor ons, die in de leveringsprijs ook ontwerp, engineering en het «wow-effect» meerekenen. En «olifanten» hebben meestal hun eigen studiebureau dat het ontwerp al gemaakt heeft, ze zijn immuun voor «wow-effecten» en zoeken alleen nog een aannemer die dat ontwerp uitvoert. Daar hebben wij niets te zoeken, want wij zijn in wezen tussenpersonen tussen de klant en de onderaannemers en leveranciers, die leven van een zeer vette marge. Ofwel: we besteden een paar maanden aan stormachtige activiteit, ten koste van reëlere maar minder waardevolle projecten, activiteit die voortdurend wordt aangewakkerd door Ahmets regenboogkleurige berichten dat «alles al is afgesproken», en die uiteindelijk gewoon in een map op de plank belandt. Of zoals ze in België zeggen: «verticaal klasseren». Niet voor niets zegt men in de verkoop dat olifantenjagers meestal van de honger sterven. Dat die «olifanten» toeval waren en geen systeem, bleek uit het feit dat ze, toen ze hun business uitbreidden of oplossingen zochten voor een andere site, niet meer met ons werkten. En dat terwijl je zou denken van wel.

Maar zolang alles goed en glad ging, tot er in het bedrijf een «effectieve manager» werd binnengehaald. Hij werd als zijn plaatsvervanger aangenomen door de firmadirecteur, die al met pensioen wilde. Yuri, een kerel van rond de 50, die het nergens langer dan twee jaar had uitgehouden en die het ook bij ons maar een jaar volhield nadat wij door zijn rechtstreekse toedoen een van de «olifanten» verloren, die al klaar was om het contract voor de tweede fase te tekenen, maar die er niet tegen kon dat al zijn communicatie met het bedrijf in Yuri verdween als water in zand. Hij kreeg geen enkele vorm van werk georganiseerd, en het enige wat hij kon was op vergaderingen zitten en op het juiste moment mooie businessfrases inbrengen.

En om vooral niets te hoeven doen, bedenkt Yuri een slim plan. Hij vertelt de directeur dat het tijd wordt om uit te breiden, dat er meer verkopers moeten worden aangenomen, en dat het, omdat het er zo veel worden, nodig is een structuur te bouwen met verschillende verkoopafdelingen en verschillende afdelingshoofden. En als eerste stap stelt hij voor de bestaande verkopers onder te brengen in de eerste verkoopafdeling en te beginnen met het zoeken naar een hoofd voor de nieuwe verkoopafdeling, zodat die verkopers kan werven voor zijn eigen, nieuwe afdeling.

Zo gezegd, zo gedaan. Ahmet wordt, wegens grote verdiensten in het vangen van «olifanten», chef over alle verkopers, en ik word ook onder Ahmet gezet, wat eigenlijk een belangenconflict is. Ik hoor in een productief conflict met de verkopers te staan, niet aan hen ondergeschikt te zijn. Anders gebeurt het (en het gebeurde) dat de verkopers het vuil van de markt de firma binnen gaan vegen. Maar mij onder Yuri plaatsen zou hem verantwoordelijk maken voor iets, en dat wilde hij niet. Uiteindelijk ontstond er een verticale lijn waarin Yuri de pakking was tussen de directeur en Ahmet, en Ahmet, die ophield met verkopen, de pakking werd tussen Yuri en de verkopers en tussen Yuri en mij.

Ahmet ontving zijn benoeming met enthousiasme en werd chef. Hij praatte een of twee uur per dag met elke verkoper. Hij bezocht met hen klanten en duwde hen uit het gesprek. Hij vertelde voortdurend hoe het moest en hoe het niet moest. Hij betrapte mensen op inefficiëntie. Hij vroeg of ze alle correspondentie naar hem wilden doorsturen en produceerde bergen opmerkingen bij elke mail. Ahmet probeerde ook mij te leiden en zette op vergaderingen de «baas» aan, maar ik heb hem in het bijzijn van anderen een paar keer op zijn plaats gezet, gelukkig laat het verschil in competentie dat toe, en Ahmet hield op mij te “verkrachten”, omdat hij begreep dat het zijn prestige bedreigde. Hij ging me persoonlijk om gunsten vragen en ik weigerde hem niets, maar onzin uithalen zoals het voorbereiden van 10 verschillende ontwerpvarianten omdat «de klant er misschien naar vraagt» was ik niet van plan. Ah ja, en daarna nog eens drie varianten bij elk van die tien varianten. Blijkbaar zit het probleem er ook in dat ik idioten niet verdraag en dat in de omgang met hen niet kan verbergen. De intonatie klopt niet, ook al denk je dat je overduidelijke antwoord op een debiele vraag beleefd en met respect voor de vrager gegeven is. Daarbij ben ik helemaal niet hooghartig.

En precies in die tijd werden we opgeslokt door een grote corporatie en werd onze afdeling gewoon een van de richtingen van haar activiteit. En dan nog een onaangename richting, met bedrijfsprocessen die niet in het nieuwe bedrijf pasten. En hoewel de directie Ahmet, na een paar gesprekken met klagende verkopers, meedeelde dat hij fout zat in zijn stijl van «leiding-drijven», en Ahmet dat inzag, een peperdure leiderschapscursus kocht bij een of andere infoguru’s en werkelijk wat rustiger tegenover zijn werk kwam te staan, waren de verkopers al bij hem weggelopen en lieten hem alleen achter. De hele verkoopafdeling liep letterlijk binnen drie maanden leeg. De nieuwe directeur, die ons bedrijf overnam, begreep niet meteen wat er gebeurd was en wilde zelfs zelf de inefficiënte verkopers ontslaan, omdat hij zag dat de verkoop daalde, maar hij kende de context niet.

De nieuwe directeur, die begreep dat Ahmet simpelweg «terugzetten» hem kwijtraken zou betekenen, neemt nog een «manager» aan en probeert een competitie tussen hen te organiseren. In de trant van: jullie zijn managers, werf teams van verkopers en breng de honing naar de korf. Alleen: dit is een grote corporatie en alle vacatures worden door de personeelsdienst ingevuld. Ofwel: als het om verkopers gaat, worden ze helemaal niet ingevuld. Het zoekprofiel is toegespitst op technische vaardigheden, terwijl er mensen worden gezocht met bepaalde, zoals dat nu heet, soft skills. De tweede manager werkte een half jaar zonder resultaat en liep weg, en in ons departement bleven nog twee mensen over: Ahmet en ik. En ja, Ahmet werd, ondanks zijn functie als manager, weer verkoper en begon zich opnieuw bezig te houden met de «rioolreiniging van de markt».

Ik vertelde Ahmet hoe ik de situatie zag, dat het bedrijf ons departement zou sluiten, omdat investeren in de ontwikkeling ervan grote risico’s nemen betekent, en ik meldde hem dat ik voor mezelf een nieuwe baan begon te zoeken. Ahmet begreep ook dat er zonder mij voor hem helemaal niets te doen zou zijn, want er zou niemand zijn om de projecten uit te werken die hij binnenbrengt, en hij begon na te denken over ZIJN EIGEN BEDRIJF. En hij vertelde het mij zelfs, met een uitnodiging als compagnon. Kom, laten we hetzelfde doen, maar dan zelfstandig.

En ik? Ik werd zelfs nieuwsgierig hoe hij dat zou klaarspelen, en ik stemde toe. Om de loterij te winnen moet je immers op zijn minst een lootje kopen, toch? Als doorgewinterde businessconsultant probeerde ik natuurlijk wat pessimisme in zijn idee te brengen, door hem te vertellen over de survivorship bias en dat hij in dit spel niet uitzonderlijk is, en over de startvoorwaarden en voordelen die je nodig hebt, en over het startkapitaal dat je nodig hebt (ondanks het feit dat je in België een bedrijf met 1 euro maatschappelijk kapitaal kunt oprichten), en over het feit dat er zonder de eerste of de eerste paar idioten die geld betalen aan een naamloze start-up van de straat, helemaal niets van komt. Zeker omdat de dealcyclus in deze business een tot twee jaar is, en dat je in die tijd toch iets moet eten. Maar Ahmet schrok daar niet van, hij ging nadenken en rolde een paar dagen later een presentatie uit die hij «businessplan» noemde. Daarin stond een bedrijf, was er een «missie» beschreven, was er een organogram getekend met chefs en directeuren, en waren zelfs de Mercedessen beschreven, met vermelding van model en uitvoering. Er stonden «belangrijke stappen» in, waaronder de aankoop van een kantoorpand en de ontwikkeling van een huisstijl en het maken van een website. Kortom, een typisch kasteel van woorden. Wat er niet in stond: een budget, een cashflow, een verkooptrechter, een klantprofiel, een marktinschatting, SWOT, een marketingplan enzovoort. Maar Ahmet genoot met volle teugen van zijn getekende rol als aandeelhouder-oprichter.

Waarop ik zei dat, laten we zeggen, de website meteen kon. En dat ik over de rest moest nadenken. Ahmet vatte vlam en vroeg de website te maken. Ik antwoordde: «Geen probleem!»

Een dag later stuurde ik hem de doorrekening van het geld, waaruit duidelijk bleek dat je op zelfs maar één Mercedes de komende vijf jaar niet hoefde te rekenen en dat je voor het bereiken van break-even minstens drie jaar en 500.000 euro nodig hebt, en dat het mooi zou zijn als mijn aannames over de kwaliteit van de leadverwerking niet te optimistisch bleken. Ahmet noemde dat in antwoord een «nuttige oefening» en vroeg opnieuw om de website. Meteen bracht Ahmet mijn stelling in herinnering dat hij niet uitzonderlijk is, en betwijfelde die, met de mededeling dat hij in zichzelf gelooft en in ons en dat wij uniek zijn en dat het ons alleen daarom gaat lukken. Jij zei toch dat er uniciteit nodig is? Nou, die is er!

Ik zeg dan tegen hem: ok, dan moeten we eerst een firmanaam bedenken, een domein kopen, een logo-ontwerp in elkaar zagen. Geen probleem, zei Ahmet, en hij begon namen te bedenken en mij naar mijn mening erover te vragen. Ik meldde hem meteen dat het in B2B totaal niet uitmaakt hoe je heet en dat het juist is als de naam gewoon zegt wat je doet. In de trant van: iets beters dan «Zonnepanelen voor de industrie» ga je niet bedenken. Maar dat leek Ahmet te simpel, en hij begon te corrigeren: niet «panelen» maar «oplossingen», niet «zonne-» maar «effectieve» enzovoort. Ik zweeg, indachtig zijn religieuze ijver, en wachtte af. Ten slotte kwam Ahmet bij me met de naam “Elsafium”, die hij ontcijferde als Elite/Effective Solar Applications For Industrial Utilisation and Maintenance. Uitstekend, schitterende naam, zei ik, terwijl ik meteen controleerde of het domein vrij was. Hij begon me uit te leggen wat een goede naam dat is en hoe veelzijdig hij de mogelijke activiteitsrichtingen van het bedrijf weerspiegelt. Dat Effective (of Elite) Solar altijd vervangen kan worden door Environmental Systems, dat er geld van de naam afstraalt, en dat je er, als we miljoenenomzetten draaien, een mooie ticker op de beurs van kunt maken. Ik stemde enthousiast in, in het besef dat Elsafium goed is om precies één reden: dat Ahmet El Safei heet.

Nou ok, laten we het domein registreren. Ik zeg: er zijn vrije namen genoeg. Er is .be, er is .eu, er is .business, .site, .pro enzovoort. Kies maar. Ahmets ogen schoten alle kanten op. Hij zegt: ik wil alles, en meteen! Ik zeg: en wie gaat dat betalen? Hij antwoordt dat we geen risico kunnen nemen. We worden een succesvol bedrijf en dan stelen ze onze domeinnamen. Ik daarop: «Chaim, stap uit de faëton», of liever: «Ahmet, stap uit de Mercedes», laten we eerst succesvol worden. Laten we .eu nemen. Dat is goedkoper. Nee, zegt hij, laten we er ook .be bij nemen. Nou goed, wil je dat, dan nemen we die, maar ik weet dat er met .be meer gedoe is. Daar moet je je Belgischheid bewijzen, daar wordt DNSSEC met de hand ingesteld, daar is het omslachtiger manipuleren met het domein en zo, wat het proces vertraagt.

We namen het domein.

Ik heb binnen een dag, met GPT-4, in WordPress+Elementor een site in elkaar geflanst, met vier keer zoveel inhoud als de naaste concurrenten. Ahmet tekende logo’s voor me en stuurde ze op, elke keer met de mededeling dat dit de definitieve versie was en dat de website sneller live moest, want er komt nu dringend geld aan! Ok, de site was klaar en het firmalogo prijkte op de voorpagina.

Van zo’n site, volgepompt met toeters, bellen en dynamisch bewegende elementen, sloeg Ahmet de adem in de keel, en hij eiste dat er ook nog e-mail kwam. Geen probleem, een-twee – info@elsafium.eu – hier heb je het, tekenen bij het kruisje. Alleen, Ahmet, laten we niet meer fantaseren en gaan bedenken hoe we de eerste idioot vinden, en pas daarna hoe we geld op een rekening ontvangen.

– En ja, welk bedrijfsadres zetten we op de site? vroeg ik.

– Is er dan een adres nodig?

– Nou ja, elke firma hoort een adres te hebben. De afwezigheid ervan op de site wekt gewoon argwaan.

– Laten we het voorlopig zonder adres doen.

– Laten we dat doen, zei ik, en ik dacht: «Zie je, Ahmet, soms duikt er in jouw leven toch fysieke werkelijkheid op die je niet kunt repareren en niet kunt maskeren met kastelen van woorden»

Ahmet ging nadenken over waar hij de eerste klant vandaan zou halen en kwam aangerend met een oplossing: «Hier is onze klant, een bestaande. Hij heeft een nieuwe oplossing nodig». Ik daarop: hé, en de Code of Conduct en zo? Hoe denk je überhaupt je werkgever in de bocht in te halen als de zaak uitkomt? Besef je dat dit een klap is voor je reputatie op de arbeidsmarkt van een heel klein land? Waarop Ahmet zei dat dit geen concurrentie is. Dat ons bedrijf deze deal niet kan sluiten. – Hoezo niet? Omdat de projectmanager met wie we te maken hebben Abdullah heet, en hij wil een commissie onder tafel. En onze firma doet niet aan smeergeld, maar Elsafium kan dat wel. Facepalm. Ofwel: Ahmet ziet er totaal niets laakbaars in om «onder het tapijt» een afspraak te maken met zijn etnisch verwante tegenover, waarmee hij zowel hem als zichzelf blootstelt aan schending van tamelijk basale beginselen van bedrijfsethiek. Ik vroeg Ahmet daarnaar, waarop hij antwoordde: «Jij zei toch zelf dat er een eerste klant nodig is. Hoe beginnen we anders ons bedrijf».

En toen begreep ik dat het tijd was om weg te rennen. Gelukkig lag er een contract met een nieuwe werkgever op mijn tafel en zocht ik al een geschikt moment om weg te gaan. En weggaan zou toch moeten. Ik kon Ahmet niet aangeven, want hij was heel openhartig tegen mij geweest en ik had zijn ijver eigenlijk gesteund. Maar ik kon niet in de tent blijven met een, zij het passieve, schending van de Code of Conduct. En wat heeft de Code of Conduct er eigenlijk mee te maken, als zelfs het voornemen tot zo’n daad simpelweg immoreel is. Bovendien stond de website van Elsafium op mijn persoonlijke server en had iedereen kunnen «natrekken» wie er achter het bestaan ervan zat. Deze situatie was overigens een goede illustratie van het feit dat je in een gevestigde kapitalistische samenleving alleen boven het «glazen plafond» kunt springen door oneerlijke methoden te gebruiken. Ja, er is een kans om eerlijk veel geld te verdienen en ook kapitalist te worden, maar die is veel kleiner dan de kans om de loterij te winnen, en de schijn dat zo’n kans bestaat wordt door de heersende klasse uitsluitend gebruikt om de rest te motiveren harder te werken.

Ondertussen hield Ahmet niet op. Hij begreep dat een succesvol bedrijf veel e-mailadressen moet hebben. En hij bestelde bij mij sales@  – om commerciële offertes te versturen. invoice@ – om facturen op te maken. management@ – om belangrijke onderhandelingen te voeren. Ik vraag: aliassen of aparte mailboxen?

– Apart, zegt hij.

–  Voor elk domein apart?

– Ja, zegt hij.

– Ok, hier heb je zes verschillende mailboxen, met hetzelfde wachtwoord.

– En hoe stel ik Outlook in?

– Nou, laat ik het op afstand op je computer instellen, stelde ik voor, in het besef dat je hem het woord IMAP niet uitgelegd krijgt.

Ahmet geeft me toegang, ik stel 8 mailboxen in (die hierboven plus info@) en controleer met testmails of alles werkt. Ahmet vraagt of alles werkt en spreekt de wens uit het zelf te controleren. En ik zie hem in Outlook een testmail tikken: «Geachte heren, in antwoord op uw prijsaanvraag voor de installatie van zonnepanelen op het dak van uw gebouw hebben wij een commerciële offerte opgesteld, die u in de bijlage bij deze mail aantreft. De totale investeringskost bedraagt 2.430.233,00 euro. De offerte is 30 dagen geldig. Aarzel niet om met vragen contact op te nemen. Ik stel voor volgende week een afspraak vast te leggen om onze offerte en mogelijke optimalisaties van het project te bespreken. Laat u weten of donderdag de 19e of aanstaande maandag de 23e u schikt. Met vriendelijke groet, Ahmet El Safei». Nee, niet «test» «test». Ahmet keek en genoot ervan dat hij maar liefst zes e-mailadressen had.

Daarna belde Ahmet me nog een paar dagen lang midden op de dag op om te vertellen welke constructies hij had bedacht om geld te krijgen van de eerste klant, die nog niet eens had geprobeerd iets te kopen, en dat er voor de uitvoering van die constructies nog een paar mailboxen bij moesten. Als hij twijfelde hoe de mailbox te noemen, vroeg hij om een paar verschillende aliassen, zodat hij later kon kiezen. «Al ben ik dan hebberig, het komt tenminste uit een zuiver hart». Ik glimlachte in de telefoonhoorn en maakte nog meer mailboxen voor hem. Geld gewoon ontvangen op de eenmanszaak die ik ooit «voor het geval dat» had opgericht, vond hij beledigend voor zo’n solide bedrijf als Elsafium.

Te oordelen naar wat de teller op de site mij liet zien, kwam Ahmet minstens twee keer per dag op de site, bladerde hij erdoorheen en las hij de rubrieken. Ik gaf hem toegang tot WordPress en zei dat de teksten waarmee ik de site had gevuld misschien correctie behoefden. Ahmet bracht ijverig verbeteringen aan, waarbij hij de letterstroom uit GPT-4 serieus nam en veronderstelde dat er ooit nog iemand anders dan hij in de diepten van deze website zou kijken.

Daarna vroeg Ahmet me waarom de site maar in één taal was. Ik antwoordde dat een site vertalen een heel gedoe is, en dat we eerst maar eens iets moesten verkopen en daarna een meertalige versie zouden maken. Ahmet wilde de wereldmarkten niet laten schieten en luisterde daarom naar wat ik zei en installeerde een of andere plugin die de site meertalig maakt. En sloopte de database. Ik had een back-up, ik wilde de site gaan herstellen, maar bij Ahmet klikte er weer iets in zijn hoofd.

Hij had of met iemand gepraat of was er zelf op gekomen dat hij totaal geen controle heeft over zijn bedrijf, waarvan er hooguit een domein en een website bestaat. En hij begon van ver. In de trant van: laat eens zien hoe jouw server werkt. (ik liet het zien, jazeker, een Linux-console). Daarna: jij zei toch dat het riskant is om het domein op je eigen server te houden, ik heb gekeken, de meeste bedrijven hebben bescheiden visitekaartjessites en we zullen de site waarschijnlijk moeten vereenvoudigen en naar een aparte server verhuizen… Laten we het domein .eu met de grote site doen en .be met de kleine, en laten we de mail alleen op .be zetten, en de overige mailboxen moeten weg. Laten we .eu voorlopig helemaal offline halen. Het zit namelijk zo: toen we de domeinen registreerden, zette ik .eu op mijn naam en .be op die van Ahmet, en nu dacht Ahmet na over hoe hij de controle over alles kon krijgen, en die twee lettertjes «.be» verwarmden zijn ziel zoals het spaarbankboekje dat van Sharapov deed. Ok, zeg ik, laten we dat doen. Hier zijn de webhostingopties met prijzen. En hij zegt tegen mij: laten we deze provider nemen. Eerst begreep ik niet waarom die beter was. Maar toen vergeleek ik en was ik het ermee eens. Ja, duidelijk beter. Maar dat hij wist van het bestaan van zo’n onbekende hoster (in Google niet op de eerste pagina) zegt dat hij met iemand gepraat had en dat ze hem bang hadden gemaakt. Maar de hoster is werkelijk mooi, met goede prijzen, gratis mail voor 50 mailboxen binnen het pakket van 8 euro per maand, een handige interface en ondersteuning in het Nederlands.

Dit nieuws ontving ik met enthousiasme, omdat deze spelletjes me inmiddels vermoeid hadden en ik mijn dosis genoegen uit het observeren van Homo Virtualis in zijn natuurlijke habitat al binnen had. Daarom stemde ik, volstrekt onverwacht voor Ahmet, die begreep dat zijn argumentatie met grove draden aan elkaar hing, ermee in alles te doen zoals hij vroeg, en deed dat heel snel. Ik vroeg alleen nog eens of Ahmet bereid was zijn server zelf te beheren, omdat ik geen tijd zou hebben om twee servers te beheren. Hij zei dat hij dat was. «Veel plezier ermee», dacht ik, en ik verhuisde de site naar de andere hoster, maakte daar opnieuw drie mailboxen aan, stuurde Ahmet de wachtwoorden van dat alles en wenste hem een fijn weekend. Daarna haalde ik een werkende versie van de site uit de back-up op mijn eigen server en meldde Ahmet dat op de .be-versie alleen de eerste pagina werkt en dat de hele structuur was ingestort doordat hij zonder te vragen een dubieuze plugin had geïnstalleerd. Dat hij gebruik kon maken van de herstelde versie, die op dat en dat adres te zien is, of van de back-up die ik hem via Wetransfer had gestuurd, en de «nieuwe» site kon repareren, als hij dat tenminste zou willen. Hij vroeg of ik hem kon helpen, ik antwoordde van niet, ik ben niet bereid twee servers achter elkaar te beheren en ik had hem daarvoor gewaarschuwd. Dat het me twee uur van mijn weekend had gekost om de site uit de back-up te herstellen, als voorbeeld van wat dat beheer voor mij zou betekenen. «Welcome to IT», wenste ik hem heel vriendelijk toe, en ik stelde voor alle mogelijkheden te onderzoeken zonder het risico iets kwijt te raken. Hij vroeg of ik niet boos was dat we het domein naar een andere server hadden verhuisd, ik glimlachte oprecht en zei: «natuurlijk niet. Het is jouw bedrijf, waar je de site zet, zolang jij bereid bent voor de hosting te betalen. Bij mij was de hosting min of meer gratis». Ahmet is, ondanks alle drukte en ijdelheid, geen domme kerel en ik geloof dat hij er wel uitkomt.

Na afloop van het gesprek opende ik de link naar de pagina voor de elektronische ondertekening van het contract met de nieuwe werkgever, schreef de directeur van het bedrijf een verzoek om een afspraak en kreeg een bevestiging van de datum waarop ik zou meedelen dat ik uit het bedrijf vertrek. Is het verhaal met Ahmet afgelopen? Natuurlijk niet. Maar dit verhaal volstaat al om te laten zien dat ja, verwaandheid en beslommering met één woord beschreven kunnen worden.