Wiens zijn deze plannen?

U bent een leidinggevende op een bepaald niveau in een verkoopstructuur. U heeft een niveau onder u. Ieder van hen heeft zijn eigen verkoopplan.
Zo is het. Dit zijn niet hun plannen, maar uw plannen. Dit zijn niet de plannen die zij moeten uitvoeren, maar de plannen die uw verwachting van hen zijn. U rekent erop dat u van ieder een bepaalde hoeveelheid krijgt, en niet dat zij verplicht zijn om u die hoeveelheid te geven.

Hoe belachelijk zou het zijn om van een handelsvertegenwoordiger een bepaalde inkoophoeveelheid van elke distributeur te eisen?
Waarom eist de gebiedsmanager dan van zijn vertegenwoordigers van alles op? Bekritiseert hij hen om hun ineffectiviteit, kruisigt hij hen op vergaderingen en slaat hij met zijn vuist op tafel? En een niveau hoger? En nog een niveau hoger? Is heel die sfeer van permanente stress soms productief? Of zijn plannen datgene wat werkelijkheid is? Waarom zou je je in je handelen überhaupt op onwerkelijke dingen moeten baseren? Of is een plan een goede motivator?

En hoe zit het eigenlijk? Laten we weer onderaan beginnen. De handelsvertegenwoordiger eist geen inkoopvolume van de distributeur, maar rekent op een bepaald volume, gebaseerd op de geschiedenis van de samenwerking en de informatie die van de distributeur is verkregen. Bovendien helpt de handelsvertegenwoordiger de distributeur om het verkoopvolume te bereiken dat nodig is voor de handelsvertegenwoordiger. Hoe helpt hij? Door middel van merchandising, reclameborden, promotionele acties, enzovoort.

Waarom denkt de vertegenwoordiger er niet eens aan om zelf iets op te eisen? Daar zijn twee redenen voor. De eerste is niet vanzelfsprekend, de tweede is banaal. De tweede reden: de distributeur is op geen enkele manier afhankelijk van de vertegenwoordiger en stuurt hem, als hij zich ongemakkelijk gaat voelen, gewoon weg. De niet-vanzelfsprekende, maar wél de ware reden is dat de vertegenwoordiger de distributeur vertrouwt en begrijpt dat de distributeur er zelf belang bij heeft dat het verkoopvolume groter wordt.

Waarom bekritiseert en berispt u uw ondergeschikten? Omdat u hen niet vertrouwt? Omdat u denkt dat ze luie katten zijn en niet alle beschikbare mogelijkheden benutten? Verdienen deze mensen uw wantrouwen? Of heeft uw houding tegenover hen er juist toe geleid dat uw ondergeschikten u simpelweg niet meer zien als een bron van hulp in hun werk?

Nogmaals — de plannen die u “van bovenaf” heeft opgelegd (en laten we het hier niet hebben over democratie — laat uw ondergeschikten maar eens proberen uw voorstel niet te accepteren), zijn niet hun plannen, maar uw plannen. Daarom moet het niet hun, maar uw zorg zijn hoe dit plan uitgevoerd kan worden. Hoe kunt u helpen, wat kunt u ze leren? Rol uw mouwen op en ga “de praktijk in” — laat zien hoe het moet en ontdek wat hen belemmert in hun werk, in plaats van te bevelen “Verkoop meer!”.

Of bent u zo’n zwakke leider dat verhoudingen die door de niet-vanzelfsprekende en de banale reden worden bepaald, u niet aangaan? Werkt u met een team dat u niet kunt vertrouwen? Of denkt u dat uw ondergeschikten zich op een dag niet zullen omdraaien en bij u weglopen? Alles bij elkaar. Alleen maar omdat een ander bedrijf in razend tempo een distributienetwerk opbouwt en de verhoudingen daar menselijker zijn.

Wanneer een jockey wil dat zijn paard de hindernis neemt, is dat het probleem van de jockey.