«Почему» в менеджменте

2 апреля 2020 · 3 минуты

— Я тебе говорил сделать этот отчёт?
— Да.
— Ты сделал?
— Нет.
— Почему?

Стоп.

Зачем задавать подчинённому этот вопрос? Вы вправду хотите знать почему не сделан отчёт? Даже, если вдруг Вас интересуют истинные причины отсутствия отчёта, как это поможет в его подготовке или как это поможет в том, чтобы в следующий раз отчёт был подготовлен вовремя? Ещё комичнее выглядит со стороны ситуация, когда менеджер распаляется и начинает возмущаться: «Нет, я тебя спрашиваю, почему ты не сделал этот отчёт?»

Хотя всем понятно, что тут имеет место банальная социальная игра. Вы верите в то, что подчинённый искренне скажет «Простите прое забыл»? На самом деле, подчинённый будет рационализировать свой поступок и наружу вылезет с десяток отговорок, которые «удовлетворят» менеджера. Самое плохое в этом, это то, что подчинённый запомнит, что можно не делать отчёт, а можно сочинять отговорки. Шефу же так нравится их слушать.

А, на самом деле, тот человек, который мотивирован и имеет реальные причины отсутствия отчёта, предупредит вас об этом заранее. В противном случае все высказанные причины отсутствия ответа — вымышлены. Нельзя, скажем, рассчитывать на логичность отговорки типа «у меня не хватало входящей информации» или «у меня не было времени». Есть задача, есть срок и её надо выполнить. Если ты не укладываешься в срок — доложи об этом заранее, чтобы на тебя могли (не) рассчитывать и принимать решения согласно обновлённым обстоятельствам.
Вы скажете, что подчинённые боятся вам такое говорить и откладывают плохие новости до последнего, надеясь, что авось пронесёт? Ваша вина. И только ваша. Это, значит, руководителю следует себя исправлять, а не устраивать выволочки подчинённым. Ведь, нормальная постановка задачи заключается в простых шагах:

Дать задание, а лучше «продать» задание, сделав так, чтобы исполнитель сам сказал, что вот то-то надо сделать.
Спросить у исполнителя, когда оно может быть выполнено
Переспросить, успеет ли
Поставить на эту дату дедлайн
Во временных точках 0,3 и 0,7 срока исполнения подойти и поинтересоваться, как идут дела и нужна ли помощь.

А если у нас конкретно сейчас ситуация, в которой хочет сорваться «Почему». Разумеется, не стоит орать со слюнями «молчать, я вас спрашиваю» или «Меня не интересует, почему это не сделано!» Стоит вести разговор в таком ключе (без издёвки, мягко, не «через стол», а сидя через угол столика для переговоров, с карандашом, чтобы пояснять):

— Скажите, Сергей, каким образом мне бы помогло наличие этого отчёта?
— Бла-бла (здесь и далее, если человек тупит с ответом — пояснять с визуализацией)
— А вы видите свой интерес в его подготовке? Зачем он вам нужен?
— Бла-бла
— А зачем он нужен компании?
— Бла-бла
— Как вы видите собственную заинтересованность в успехе компании?
-Бла-бла
— Вы сможете в следующий раз подготовить отчёт вовремя?
— Бла-бла
— А, когда вы сможете доделать этот отчёт (если он вам ещё нужен)
— Бла-бла
(В этом месте подчинённый сам начнёт плести отговорки или приводить реальные причины)
— Я вас очень прошу, в следующий раз сообщать мне заранее обо всех проблемах, которые возникают при подготовке отчёта. Это — лучше и для вас и для меня и для компании. Мы должны быть уверены друг в друге и рассчитывать друг на друга. В цепи не нужно слабое звено.

Последняя фраза, сказанная дружелюбно, спокойно, с улыбкой, не как угроза, а как объяснение, будет самым сильным из всех возможных «холодных душей», которые может получить подчинённый. Поэтому, используйте её после второй оплошности, если после первой не помогло спокойное объяснение.

— Хорошо, считаем вопрос исчерпанным. Я жду от вас отчёта к ____. Следующий отчёт, пожалуйста, подготовьте вовремя. У вас же есть все ресурсы для этого?

P.S. Посмотрите, как ведёт себя штандартенфюрер СС Ганс Ланда в фильме Квентина Тарантино «Бесславные ублюдки».