Macht zonder diagnose

Het populaire gesprek over macht houdt van medische etiketten: de baas is een narcist, de politicus een psychopaat, de directeur een sociopaat. Een diagnose op grond van een functie helpt weinig; waarneembaar gedrag en de inrichting van bevoegdheden zeggen meer.

In 1963 publiceerde Stanley Milgram de resultaten van een experiment waarin deelnemers op verzoek van de onderzoeker hendels bleven overhalen voor zogenaamd steeds sterkere elektrische schokken. Het werk werd een symbool van gehoorzaamheid aan het gezag — en tegelijk het mikpunt van serieuze kritiek op de ethiek, de druk op de deelnemers en de latere versimpelde navertellingen.

De betrouwbare conclusie is bescheidener dan de populaire. Een gewoon mens kan ver gaan binnen een legitiem ogende procedure, als de verantwoordelijkheid verdeeld is, de handeling in kleine stappen is opgeknipt en het gezag herhaalt dat alles voorzien is. Daarom is het nuttig niet alleen het karakter van de baas te toetsen, maar ook de inrichting van het proces, die weigeren steeds duurder maakt.

Daaruit volgt niet dat macht enkel een kwestie van geloof is.

Erachter kunnen staan:

• het recht om te ontslaan;
• toegang tot geld;
• controle over informatie;
• de politie;
• het leger;
• eigendom;
• een beroepsvergunning;
• het vermogen iemand uit een belangrijk systeem te verwijderen.

Een baas heeft macht niet alleen omdat de ondergeschikte er innerlijk mee heeft ingestemd een rol te spelen. Het verlies van een baan kan zeer materiële gevolgen hebben.

Toch is elke macht begrensd door afhankelijkheden. Een leidinggevende heeft medewerkers nodig, een staat uitvoerders en belastingen, een eigenaar kopers en werkende infrastructuur.

Dat schept keuzeruimte, maar garandeert geen gelijkheid van partijen.

Een mens kan zijn leidinggevende inderdaad vaak kiezen — door van baan, beroep of land te veranderen. De prijs van die keuze verschilt. Voor de één komt die neer op een paar sollicitatiegesprekken, voor de ander op het verlies van woning, papieren en ziektekostenverzekering.

Een goede leidinggevende doet geen afstand van macht. Hij maakt haar begrijpelijk en begrensd:

• hij legt beslissingen uit;
• hij laat tegenspraak toe;
• hij eist geen persoonlijke loyaliteit;
• hij neemt verantwoordelijkheid;
• hij deelt informatie;
• hij ontwikkelt de zelfstandigheid van medewerkers;
• hij maakt van afhankelijkheid geen bron van genot.

Kies mensen die je niet alleen om hun functie kunt respecteren. Maar ook een fatsoenlijk mens geeft soms onaangename opdrachten. Leidinggeven hoeft geen vriendschap te zijn.

Het beste criterium is niet de afwezigheid van macht, maar wat er gebeurt bij onenigheid.

Bij het beoordelen van macht is het dus nuttiger de drager ervan geen psychologische diagnose te geven, maar te kijken naar bevoegdheden, prikkels en de waarneembare omgang met tegenspraak.

Toch schept macht een aantal hardnekkige risico’s: minder eerlijke terugkoppeling, meer mensen die er belang bij hebben het eens te zijn, de mogelijkheid gevolgen af te schuiven, de gewoonte voor anderen te beslissen en minder contact met wie het resultaat van die beslissingen ondergaat.

Iemand kan harder worden, niet uit sadisme, maar omdat hij met cijfers werkt en niet met gezichten, voortdurend onaangename beslissingen neemt of al lang geen veilige tegenspraak meer is tegengekomen.

Voor een ondergeschikte is het belangrijker niet de stoornis van de baas te raden, maar het waarneembare gedrag te beoordelen:

• straft hij slecht nieuws af;
• verandert hij afspraken;
• vernedert hij mensen;
• lokt hij conflict uit;
• eist hij persoonlijke loyaliteit;
• eigent hij zich succes toe en deelt hij schuld uit;
• is het veilig om tegen te spreken;
• kun je weggaan.

Schreeuwen getuigt vaak van het verlies van andere middelen om invloed uit te oefenen, maar dient soms als bewust instrument van intimidatie. In beide gevallen voegt volume geen argumenten toe.

Een goed diagnostisch kenmerk van iemands karakter is de omgang met een mens van wie niets nodig is: een ober, een schoonmaker, een stagiair, een chauffeur. Beleefdheid die alleen omhoog in de hiërarchie werkt heet geen goede opvoeding, maar berekening.

Als een omgeving stelselmatig vernedert en straft, is de hoofdtaak niet de bedenker ervan in een intrige te verslaan, maar papieren, contacten, beroepsreputatie en een uitweg te bewaren.

Dat kenmerk laat zich toetsen aan deadlines. Op een afdeling waar slecht nieuws wordt afgestraft, lopen alle projecten tot de laatste week op schema, en daarna schuiven ze allemaal tegelijk op. Niemand heeft daarbij grof gelogen: ieder rapporteerde net iets optimistischer dan hij wist, omdat een probleem als eerste melden duurder is dan het samen met alle anderen melden. Er valt daarbij bij niemand een diagnose te stellen: het mechanisme wordt opgebouwd uit normale mensen die ieder een dag of twee in hun eigen voordeel hebben afgerond.

De kwaliteit van een leidinggevende blijkt daarom niet in rustige tijden, maar uit wie als eerste hoort dat een deadline is gemist. Hoort de baas het als laatste, dan stuurt hij niet meer het werk aan, maar de rapportage erover.