Le pouvoir sans diagnostic

Le discours courant sur le pouvoir aime les étiquettes médicales : le chef est un narcissique, le politique un psychopathe, le dirigeant un sociopathe. Diagnostiquer d’après le poste n’aide pas beaucoup ; le comportement observable et l’architecture des prérogatives en disent plus.

En 1963, Stanley Milgram a publié les résultats d’une expérience où les participants, à la demande du chercheur, continuaient d’actionner des manettes censées délivrer des décharges électriques de plus en plus fortes. Le travail est devenu le symbole de la soumission à l’autorité — et en même temps l’objet de critiques sérieuses portant sur l’éthique, la pression exercée sur les participants et les résumés simplifiés qui ont suivi.

La conclusion solide est plus modeste que la conclusion populaire. Une personne ordinaire est capable d’aller très loin à l’intérieur d’une procédure d’apparence légitime, si la responsabilité est diluée, si l’action est découpée en petites étapes et si l’autorité répète que tout est prévu. Il est donc utile d’examiner non seulement le caractère du chef, mais aussi l’architecture du processus, qui rend le refus de plus en plus coûteux.

Il n’en découle pas que le pouvoir ne soit qu’une croyance.

Derrière lui peuvent se tenir :

• le droit de licencier ;
• l’accès à l’argent ;
• le contrôle de l’information ;
• la police ;
• l’armée ;
• la propriété ;
• une licence professionnelle ;
• la capacité d’exclure quelqu’un d’un système important.

Un chef détient du pouvoir non pas seulement parce que le subordonné a intérieurement accepté de jouer son rôle. Perdre son emploi peut avoir des conséquences très matérielles.

Tout pouvoir est cependant limité par des dépendances. Un dirigeant a besoin de salariés, un État d’exécutants et d’impôts, un propriétaire d’acheteurs et d’une infrastructure qui fonctionne.

Cela crée un espace de choix, mais ne garantit pas l’égalité des parties.

De fait, on peut souvent choisir son dirigeant — en changeant d’emploi, de métier ou de pays. Le prix de ce choix varie. Pour l’un, il vaut quelques entretiens ; pour l’autre, la perte du logement, des papiers et de l’assurance maladie.

Un bon dirigeant ne renonce pas au pouvoir. Il le rend compréhensible et limité :

• il explique ses décisions ;
• il admet les objections ;
• il n’exige pas de loyauté personnelle ;
• il assume la responsabilité ;
• il partage l’information ;
• il développe l’autonomie de ses collaborateurs ;
• il ne fait pas de la dépendance une source de plaisir.

Mieux vaut choisir ceux qu’on peut respecter pour autre chose que leur fonction. Mais un homme respectable donne parfois des ordres désagréables. Diriger n’a pas à ressembler à une amitié.

Le meilleur critère n’est pas l’absence de pouvoir, mais ce qui se passe en cas de désaccord.

Pour évaluer un pouvoir, il est donc plus utile de ne pas poser un diagnostic psychologique à celui qui l’exerce, mais de regarder ses prérogatives, ses incitations et sa façon observable de traiter le désaccord.

Le pouvoir crée toutefois plusieurs risques récurrents : moins de retours honnêtes, plus de gens qui ont intérêt à approuver, la possibilité de reporter les conséquences ailleurs, l’habitude de décider à la place des autres et la perte de contact avec ceux qui subissent le résultat de ces décisions.

Une personne peut devenir plus dure non par sadisme, mais parce qu’elle travaille sur des chiffres et non sur des visages, parce qu’elle prend en permanence des décisions désagréables, ou parce qu’elle n’a pas rencontré depuis longtemps de désaccord exprimé sans danger.

Pour un subordonné, l’important n’est pas de deviner le trouble de son chef, mais d’évaluer un comportement observable :

• punit-il les mauvaises nouvelles ;
• change-t-il les accords ;
• humilie-t-il les gens ;
• provoque-t-il le conflit ;
• exige-t-il une loyauté personnelle ;
• s’approprie-t-il les succès en distribuant les fautes ;
• est-il sans risque de le contredire ;
• peut-on partir.

Les cris signalent souvent la perte de tout autre moyen d’action, mais servent parfois d’instrument d’intimidation délibéré. Dans les deux cas, le volume n’ajoute aucun argument.

Un bon signe diagnostique du caractère est la façon de traiter une personne dont on n’attend rien : un serveur, un agent d’entretien, un stagiaire, un chauffeur. La politesse dirigée uniquement vers le haut de la hiérarchie ne s’appelle pas de l’éducation, mais du calcul.

Si un environnement humilie et punit systématiquement, la tâche principale n’est pas de battre son auteur à l’intrigue, mais de conserver ses documents, ses contacts, sa réputation professionnelle et une voie de sortie.

Le signe se vérifie aux délais. Dans un service où l’on punit les mauvaises nouvelles, tous les projets sont dans les temps jusqu’à la dernière semaine, puis se décalent tous en même temps. Personne n’a beaucoup menti : chacun a rendu compte un peu plus optimiste qu’il ne savait, parce qu’apporter un problème le premier coûte plus cher que de l’apporter avec tout le monde. Et il n’y a personne à diagnostiquer : le mécanisme s’assemble à partir de gens normaux dont chacun a arrondi à son avantage d’un ou deux jours.

La qualité d’un dirigeant se voit donc non pas en temps calme, mais dans l’ordre d’arrivée de la nouvelle qu’un délai a sauté. Si le chef l’apprend en dernier, ce n’est plus le travail qu’il dirige, mais les rapports qui le décrivent.