О звёздах и что с ними делать

Звезды бывают двух типов:
— те, кто реально лучше всех работает и мы рассмотрим в этом аспекте эффект звёздного продавца
— те, кто заболел «звёздной болезнью» мы рассмотрим причины, симптомы, следствия и методы лечения такой болезни. Рассматривать будем на примере тренера по продажам. Хотя такой диагноз можно поставить кому угодно. Но, ведь мы говорим о продажах, верно?

Итак,

Звёздный продавец.

Если это ваш собственный бизнес и у вас в группе продавцов есть один, который делает 80% всех продаж, то вы должны очень волноваться, не получится ли из него «толковый зам». Если же вы директор, а у вас есть менеджеры и у одного из менеджеров продажи на 80% идут через одного продавца, то вам стоит задуматься над тем:

• Не является ли продавец родственником менеджера, через которого проводятся все личные продажи менеджера, дабы заработать больше комиссии?
• В чем заключается работа менеджера с группой, если группы, по сути, нет, а есть один продавец и балласт. Нужен ли менеджер единственному продавцу?
• Управляет ли менеджер этим продавцом, на самом деле или под видом продавца прячется канал продаж.
• Возможно, «под прикрытием» работает группа продавцов, «записывающих» свои результаты на одно имя с целью получения каких-либо бонусов.

В линейном агентстве, в отличие от МЛМ, показатели продаж не являются решающим критерием оценки качества работы людей. Хозяину бизнеса следует так выстраивать контроль над продажами, чтобы избежать неэффективности системы и предупреждать возможное жульничество со стороны продавцов.
Но, все-таки, разве плохо, что у нас есть настоящий звёздный продавец? Конечно нет. Он продаёт, приносит деньги. Возможно, стоит подумать о дополнительной мотивации таких звёзд, причём так, чтобы остальные продавцы стремились к такому уровню продаж. Стоит заметить, что выплата таким звёздам комиссионных на уровне, который превышает точку безубыточности продаж, все же оправдана, так как это не конкретная комиссия конкретной звезде, а общая комиссия на всю сеть, которая, при наличии 2-3 звёзд, не будет убыточной для компании.
Например, у нас есть товар, который продаётся по 100 гривен, мы платим 10 гривен комиссии, а наши расходы на товар составляют 80 гривен. При этом, средний продавец делает по 100 продаж в месяц и есть двое лучших, которые делают по 200 продаж в месяц. Чтобы  простимулировать продавцов продавать больше, мы объявляем, что все, кто продают по 200 продаж в месяц, будут иметь комиссию 25 гривен, то есть, продажа будет нам в убыток:

Если сеть достаточно эластично отреагирует на такую мотивацию, то есть, продажи среднего продавца возрастут на 20%, тогда отдельное и убыточное для бизнесмена, вознаграждение лучших агентов, приводит практически к удвоению прибыли.

Вводя такую мотивацию, стоит думать, вводить её на постоянной основе или временно. Если продажи сильно зависят от энтузиазма и целеустремлённости продавцов, то стоит думать о постоянной «морковке», если же увеличение объёма продаж доступно только за счёт интенсификации труда продавцов, то, конечно, — на временной. Работать больше нормы можно, но не долго.

Однако, не стоит, прочитав вышеприведённый расчёт, сразу бежать к своим продавцам и объявлять о новой инициативе.  Стоит почитать весь сайт.

Звезды бывают двух типов:

• те, кто реально лучше всех работает и мы рассмотрели этот случай в первой части
• те, кто заболел «звёздной болезнью» мы рассмотрим причины,

симптомы, следствия и методы лечения такой болезни. Так как я специализируюсь на продажах, а не на производстве полиэтиленовой упаковки, то все мои примеры будут о продавцах, а с точки зрения «звёздности» — о тренерах по продажам.  При этом, понятно, что проблема «звёздности» присутствует в общем-то везде и мои примеры легко экстраполировать на другие сферы деятельности

Для того, чтобы понять, откуда берётся проблема «звёздности», мы рассмотрим эволюцию сотрудника в организации. Я попробую показать этот процесс в виде конвейера. Сразу прошу простить меня за «выдающиеся» изобразительные способности:

Когда мы берём на работу новых людей, то мы должны понимать, что серьёзным мотиватором в их работе является их рост. Это либо карьерный рост, либо рост навыков, либо рост квалификации, все то, что ведёт к повышению заработка на этом рабочем месте или уже на другом. Также, рост даёт не только возможность «больше кушать», но и явно ведёт к доминированию, что очень важно таким смешным обезьянам, как Homo sapiens. Соответственно, если исключить непродуктивных «пельменей», то люди должны расти, чтобы продуктивно работать. Они работают на нас, а мы им в ответ обеспечиваем рост. Причём явно и так, чтобы они понимали, что они растут. Это неизбежно, что после того, как мы передадим людям свои знания и навыки, они вырастают и уходят от нас. Они уходят либо по карьерной лестнице, либо в другую организацию, либо вообще на свои хлеба.  Также, разумеется, что те, кто вообще не воспринимает новые знания, не может и не способен расти, также уходят, однако в этом случае выгоняем их мы. Таким образом, всю эволюцию сотрудника можно представить в виде конвейера, на один конец которого мы ставим новых людей, которых эксплуатируем, пока они находятся на этом конвейере, а потом теряем в конце конвейера. Имя конвейеру — система обучения. Это не только формальные тренинги, а и совещания, и советы и рекомендации и передача опыта и выдача трудных, требующих серьёзных усилий и ответственности заданий, и т. п.

Контрольный вопрос: Если мы ищем, а затем берём на вакантную позицию человека с профильным опытом, что мы получим в итоге? Если Вам интересно, какие факторы и вопросы возникают при найме людей с опытом, то оставьте свои пожелания в посте про анонсы.

Ещё одним интересным аспектом, является особенность восприятия человеком внешних раздражителей. Нам весело знать, что лягушки не видят неподвижные предметы, однако мы от них далеко не ушли. Мы, например, не слышим запахи, к которым «принюхались», не обращаем внимания на предметы, к которым «глаз притёрся», не считаем, что нас любят лица противоположного пола, если с каждым днём проявление любви не демонстрируется все сильнее  и так далее.  Кстати, забавным следствием этой «информационной энтропии» или, на языке нейрофизиологов, LTP,  являются совершенно неуютные подъезды в домах жилмассивов. Мы привыкаем к обугленным кнопкам, оплёванным и зассанным лифтам, тусклым лампочкам и запаху мусоропровода и даже не отдаём себе отчёт, что со стороны это все похоже уже не на жилье, а на гетто.

В управлении людьми происходит то же самое. Если мы хоть на секунду расслабились и перестали обеспечивать рост мотивированных сотрудников, то они, как настоящие звезды, либо тухнут, превращаясь в «белые карлики», либо взрываются, как «сверхновые». Астрофизики подтвердят, что превращение в белый карлик или взрыв сверхновой — оба процесса вызваны одной причиной — выгоранием термоядерного топлива в звезде. Если вы вдруг узнали, что человек смотрит «налево» (а если вы — хороший менеджер, то такую вещь вам человек скажет сам), то не надо терять доверие к такому человеку, а наоборот, его надо нагрузить новой работой, желательно интересной и желательно с явным результатом и последующим признанием заслуг.

Теперь мы готовы рассмотреть поближе «звёздную болезнь». Человек начинает ощущать себя звездой тогда, когда существующие у него навыки полностью позволяют выполнять работу, которую он выполняет. И, при этом, чем быстрее он получает такие навыки, тем вероятнее он уходит «в отрыв». Лыжники-слаломисты очень не любят «трамплины». На них теряешь скорость и перестаёшь управлять направлением движения.

Что происходит с точки зрения человека? Он легко выполняет все задачи — значит он супер-мастер. Он не получает ничего, кроме похвалы, а редкая критика «заминается» встроенным в каждого человека механизмом обеспечения счастья, а если это человек ещё и постоянно общается с публикой-зрителем-слушателем, которая далеко не владеет его специфическими навыками (бизнес-тренер, артист, художник, фотограф и т. п.) то его самомнение, основанное справедливо  на мнении окружающих дилетантов, растёт, как на дрожжах. В конце концов, критику он получает только от своего руководителя и начинает думать, что его шеф завидует (ревнует к) его успеху, перестаёт воспринимать шефа, как авторитет и, на фоне конфликта или предконфликтной ситуации с руководством, перестаёт работать качественно, так как существовавший канал оценки или обратной связи отключён (шеф — уже не авторитет), мотивация минимальна, любая критика отсеивается и у нас происходит «вспышка сверхновой». Человек решает искать новую работу или(и) идёт на открытую конфронтацию с руководством. На фоне всего этого, у звезды начинают завышаться требования к его вниманию, так как его постепенно начинают игнорировать, он начинает требовать исключительных условий для своей персоны, чем ещё больше раздражает окружающих, которые, по его мнению, ему просто завидуют.

В моей практике «вспышки сверхновых» были в основном с бизнес-тренерами. Недавно я общался со своей старой подругой и она пожаловалась на звёздность специалиста по видеомонтажу. Проблема общая. Что я делал, когда у бизнес-тренеров, которые работали со мной в команде, возникала звёздная болезнь?

Во-первых, зная о такой проблеме, после того как пару первых раз в жизни обжёгся и чуть ли не подумав, что это — неизбежность для людей такого типа (сильная личность, лидер, «звезда» по натуре), я старался отслеживать настроение тренеров и находить рецепты профилактики и борьбы с этой болезнью. Вот, нашёл:-)

Во-вторых, я обеспечивал им постепенный рост таким образом, чтобы они поднимались на каждую новую ступеньку не чаще, чем раз в три месяца, а в идеале — раз в полгода. Например: Сначала мы даём читать только продуктовые тренинги, потом позволяем изучить технику продаж, потом отправляем учить неважную группу вместе с наставником, потом даю ответственную работу, потом прошу подготовить тренинг самостоятельно по моему заданию, потом прошу высказать инициативу и подготовить тренинг на собственное усмотрение, доказав при помощи бизнес-кейса, его необходимость и полезность, потом — учить тренеров-новичков, потом… А потом тренер вырастает по-настоящему и становится слишком дорог для компании и может претендовать на позицию руководителя тренеров или национального тренинг-менеджера.  Но это уже не звезда,  а созревшая личность и, если он будет уходить правильно (а я, когда-нибудь расскажу, как правильно увольняться, а если попросите, то пораньше), то никакого дискомфорта для компании это не доставит.

В-третьих, как только первые симптомы начали появляться, то очень помогает простой разговор, в котором сотруднику описывается звёздная болезнь, симптомы, причины, следствия и жизненные примеры судеб конкретных людей. Например, рассказ про то, что человек вообще не может после увольнения найти работу, которую он считает «достойной». Признается ошибка менеджмента по неоказанию внимания и по не обеспечению роста, предупреждается, что мнение человека о себе необъективно и показывается почему именно: внутренний механизм обеспечения счастья, неквалифицированная публика, оценивающая качество работы, не серьёзные задания до сих пор. Такой разговор, разумеется, возможен только на самом раннем этапе «звёздной болезни», пока сотрудник ещё верит своему руководителю.

В-четвёртых, если момент упущен, то невзирая на обвинения в зависти или ревности, от сотрудника быстро избавляются в наиболее жёсткой, быстрой и бескомпромиссной форме.  Ему предлагается два варианта увольнения (ложная альтернатива) — по согласию сторон с выплатой парашюта или по сокращению и расчёт в течение суток с запретом появляться на работе (и истекать желчью).

Вот, пожалуй, и все, что я знаю о креветках (с) к/ф «Форрест Гамп».