Контроль или анархия
Это, ответ на просьбу рассказать о моем мнении о CRM системах.
Когда возникает вопрос о том, что же лучше — полный контроль или полная анархия, то кажущийся логичным ответ: «конечно, полный контроль», является совершенно неправильным. Почему? Да потому же, что и ответ «полная анархия» также неправилен. Смотрите.
Предположим, у вас есть один подчинённый и вы его полностью контролируете. Ну, то есть, 100%. Вы следите за его поведением на работе, поставили видеонаблюдение, ходите вместе с ним на встречи с клиентами, слушаете, как и что он говорит по телефону и даже выхватываете у него трубку, когда он говорит что-то «не то», вы перечитываете и проверяете всю его переписку, тщательно, по нескольку раз отправляете на редакцию и переделку письма потенциальным клиентам и коммерческие предложения (так, что было бы быстрее, если бы вы написали их сами) и т. п. Что из этого вышло? Вышло то, что все ваше время, как руководителя, уходит не на исполнение своих основных функций, таких, как всякая там, никому не нужная творческая работа, бесполезное стратегическое планирование, фальшивое управление организацией и.. (надеюсь, сарказм ясен), а на контроль работы своего подчинённого. 100% контроль лишает компанию её руководителя. Получается, что компания — без головы. А значит, у нас — анархия. Самое интересное, что контролируя 100% своего подчинённого, вы, фактически, замещаете его, и живете ценностями его уровня компетенции, а не своего. Вы зарываетесь вниз и не видите горизонта.
100% контроля не бывает, скажете вы. Вы скажете, что вот 50% контроля — хорошее число. Да, скажу я. Возможно. То есть, если у вас 2 исполнителя, то вы и теперь 100% времени тратите на контроль, верно?
Ну, тогда, пусть это будет 10% контроля и пусть мне исполнители передают какие-то формы отчётности, которые я буду смотреть и принимать решения. О, дошли до первой стадии осознания проблемы. Вопрос только в том, что если у вас 10 исполнителей, то, если вы всерьёз собрались изучать отчётность исполнителей, то 10% контроля каждого приводят снова к поглощению всего вашего рабочего времени и вы вынуждены работать по 12 часов в день, когда лишь 4 часа — производительны (тогда, когда все ушли домой и вам некого контролировать). Кроме того, отчётность забирает время у продавцов, делая их работу неэффективной. Вообще, продавцы не понимают, зачем им отчитываться перед вами.
А, правда, зачем продавцам нужно отчитываться? Не для чего вам их отчёты — их призрачную полезность мы уже рассмотрели. А для чего им эти отчёты.
Как их отчёты влияют на их производительность, кроме того, что они тратят время на их составление. В чем ваша функция, как ревизора отчётов? Насколько вы можете быть уверены, что отчёты не высосаны из пальца, лишь бы отправить его. Насколько вы вообще вчитываетесь в эти мега-отчётные формы? Вы говорите себе, что вы их читаете время от времени и анализируете детально, когда теряется эффективность продаж? А не поздно ли?
Возьмём, к примеру, Сергея Бубку в расцвете его спортивной карьеры. Ему тренер говорит: Серёж, сегодня 5 км на время, затем 100 приседаний, после чего 20 разбегов по 100 метров. Что делает спортсмен? Бежит 5 км. Может ли он послать тренера подальше и пойти в кабак? Может. Только цели своей не достигнет. Вы можете сказать, что ах, как было бы прекрасно, если бы все были такими мотивированными, как Сергей Бубка. Так, окажется, что именно так и есть — все мотивированы. Вопрос в том, что у них — цель. И второй вопрос: как вы помогаете им эту цель достичь. Выходит, что Сергей Бубка сам себе считает, сколько километров он пробежал и останавливается, уже пробежав. Никто не сидит и не смотрит, срезал ли он круг, схалтурил ли.
Из этого всего выходит, что отчётность должна быть построена таким образом, чтобы помогать продавцам лучше продавать, а не чтобы контролировать работу продавцов. И, если и присутствует функция контроля, так это не контроль исполнения, а контроль эффективности. Секундомер на финише, а не GPS треккер на шее. Контроль эффективности нужен продавцам для того, чтобы вы, сверху, могли им помочь, подсказать советом, пойти, если надо, на встречу с клиентом, найти «слабые места» в их работе или, как любят говорить HR менеджеры — «зоны роста». Например, знание того, что ваш первый продавец совершает лишь одну встречу на 20 звонков, а второй ограничивается 10-ю звонками, поможет вам понять, где затык у первого продавца и что делает такого второй, чтобы первый перенял у него опыт. (Быстрый вывод из этого — никогда не нанимайте «толкового зама» по продажам, если вы — маленькая компания. Продавцов должно быть больше одного и второй продавец — не вы)
Выходит, что вам не стоит анализировать отчёты каждого продавца, а стоит иметь некую визуализированную и интегрированную информацию о показателях их эффективности. Ставим звёздочку. (*)
Теперь, посмотрим на работу продавца. Чтобы все-таки, ответить на вопрос, зачем им отчётность.
Продавец всегда ведёт для себя отчётность. Он имеет какие-то записи в своём ежедневнике, которые он ведёт с горем пополам. Там мы имеем адреса клиентов, их телефоны, новые наводки, источники наводок, стадия переговоров, ориентировочная, а затем настоящая цена сделки и т. п. Ежедневник — последовательный документ. Там, чтобы что-то найти, нужно очень стараться. Мало того, сам ежедневник не интерактивен. Он не напомнит о встрече с клиентом, он не расскажет вам, что пора ему позвонить. Он не позволит восстановить информацию, при её потере. Он очень часто содержит лишь черновые наброски, смысл которых пропадает уже через два часа после встречи, если не написать самому себе подробный отчёт о встрече, и, мало того, не отправить этот отчёт своему клиенту, как резюме беседы. Ежедневник оторван от вашей переписки. В ежедневнике нельзя открыть профиль клиента и сразу все о нем узнать. Ежедневник достаточно топорное средство для планирования и последующего сопоставления плана с фактом. Ежедневник не подскажет, работаете только вы с этим клиентом, или есть ещё кто-то из вашей фирмы. И т. п. Как бы было хорошо, если бы существовала система, в которую можно было бы вносить информацию о клиенте и которая систематизировала для продавца всю информацию о клиенте и помогала продавцу в его работе. Ставим ещё одну звёздочку (*)
Такая бы система, в дополнение к столь полезным функциям, ещё и помогала бы продавцу в управлении его временем, предоставляя ему:
- список задач
- постановку целей и
- расстановку приоритетов
Также, такая система позволяла бы вам
- не терять связь с клиентами при временном отсутствии продавца
- заменять одного продавца другим, если нужно,
- полностью контролировать портфели и
- избегать его утечки при увольнении продавца.
Стоит поставить ещё одну звёздочку (*)
Итого, у нас уже есть три звёздочки в пользу того, что называют CRM системами. Я всегда стараюсь вводить CRM. Если это не красивая террасофтина (как бы я хотел, чтобы этот пост был ими проплачен:-) то, хотя бы Excel таблицы с унифицированным форматом и обратной связью. Хоть какие-то костыли, которые бы позволили продавцу эффективно планировать свой день/неделю работы, сравнивать это с фактом, корректировать, после сравнения, свою активность на следующий период, вести базу данных клиентов, наводок и статуса работы с ними. Костыли не помогут решить всех задач. Нельзя, например, костылями решить вопрос привязки заключённых договоров и легальной переписки с клиентами к записи в электронной таблице.
Думая над тем, выделить ли вам отдельную штатную единицу для управления своими аж пятью продавцами, подумайте о CRM системе. Думая о повышении эффективности труда на 1% ваших пятисот продавцов в крупной организации с миллионными оборотами (то есть, повышение эффективности на десятки тысяч), подумайте о CRM системе. Вообще, думайте о CRM системе и, если вы не можете себе позволить её приобретение, то хотя бы думайте в терминах CRM систем, чтобы эффективнее организовать свою работу, как руководителя продающей структуры. Потому что, именно подход, который исповедуют CRM системы, является правильным подходом «контроль для блага продавца и его роста», в отличие от подхода, который исповедует большинство бизнесменов «контроль, потому что я стою со шмайсером на вышке».