Чтобы человек принял

какую-то договорённость или правила, надо просто сделать его автором или соавтором этих правил.

Когда я менял в одной компании систему мотивации, то я обеспечил, чтобы наиболее влиятельные сотрудники в организации были соавторами новой системы. Их участие и пожелания были нужны не только в политических целях соавторства, но и внесли очень существенный вклад в то, что система вышла стройной и хорошо ложащейся на организацию. Сам принцип мотивации остался таким, каким он был задуман — это понятно, но, кроме принципа есть ещё очень много нюансов и мелочей, в которых — дьявол.

Если вы хотите, чтобы ваши подчинённые, скажем, соблюдали, скажем, стиль одежды или придерживались распорядка дня, то обеспечьте, чтобы они сами чувствовали себя авторами этих правил. 

Если вы хотите, чтобы человек изменил своё поведение, то обеспечьте так, чтобы он сам себя вёл таким образом, ориентируясь на ожидания  окружающих о себе. Вы не сделаете хорошо, сказав, например: «вы все время и систематически опаздываете». Вы можете сделать хорошо, сказав: «я принял вас на работу, потому что увидел в вас дисциплинированного и  ответственного  сотрудника и ценю в вас это». Что, язык не поворачивается?

Казалось бы, намного легче ввести систему штрафов, то есть, приведя опоздания в разряд ожидаемого поведения. Или, просто приказать  больше не опаздывать. Но, все эти меры, как показано в ссылках, не ведут к результату. К результату ведёт умение повернуть, все-таки свой язык так, чтобы найти в человеке признаки желаемого вами поведения. С этого и начните разговор с подчинённым. Покажите ему, что он такой, каким вы хотите его видеть. Покажите себе, что он — ценный сотрудник и есть вещи, за которые вы его цените. Вспомните минимум три причины, за что вы его цените. Расскажите и сотруднику об этих причинах. 

Сам стиль разговора, выстроенного таким  образом, не делает того, что делают  большинство общений между начальником и подчинённым. Такой стиль не ухудшает, а улучшает коммуникацию. Понимание вами того, что перед вами действительно ценный сотрудник и понимание сотрудником того, что он, на самом деле, умеет и способен (с примерами и вопросами, почему ему кажется такое поведение правильным) вести себя так, как надо, выстраивает ту самую продуктивную коммуникацию.

А, уже после того, как выстроена такая коммуникация, достаточно сделать простой следующий шаг — создать договор или правило. Создать его вместе с  подчинённым. Чтобы его ему не хотелось нарушать. А, если такой договор уже существует, то сошлитесь на него, делов-то. И не надо «вызывать на ковёр», гнуть матюки, портить себе и другим нервы.

Не надо обвинять людей в безответственности, а надо их делать ответственными именно таким, вышеописанным способом. Ведь, людьми управлять в наше время невозможно, а эффективно управлять и не было возможным никогда. Сейчас можно управлять только договорённостями.