Le processus et le résultat

« J’ai travaillé sur le rapport » et « j’ai fini le rapport » décrivent des résultats différents.

Adam Smith ouvre « La Richesse des nations » par la fameuse manufacture d’épingles. Un ouvrier accomplissant tout le processus produisait peu ; la division des opérations augmentait fortement la production totale. L’histoire est devenue le symbole de la productivité et, en même temps, un avertissement qu’on lit plus rarement : un fractionnement extrême du travail peut le rendre monotone et appauvrir l’homme.

C’est pourquoi on ne peut pas évaluer un processus au seul nombre de pièces produites. Il produit aussi des compétences, des dépendances, des erreurs et un certain type de travailleur. Un bon système mesure le résultat et remarque ce qu’il a fallu faire à l’homme pour en faire la source.

Le processus demande du temps et des forces. Mais on ne peut se servir, pour l’essentiel, que de ce qui est achevé : un document signé, un programme qui fonctionne, un équipement installé, une offre envoyée, une décision prise.

Une grande quantité d’activité se laisse aisément prendre pour de la productivité. On participe à des réunions, on répond aux messages, on discute des options et on a l’air très occupé toute la journée. Le soir venu, il apparaît qu’aucun objet n’est passé dans un nouvel état.

Mieux vaut formuler les tâches avec un verbe de résultat :

Non pas « s’occuper de la présentation », mais :

Préparer la présentation et l’envoyer pour validation.

Non pas « travailler avec le fournisseur », mais :

Obtenir un prix confirmé et un délai de livraison.

Non pas « régler le problème », mais :

Identifier la cause de la panne et faire valider une mesure provisoire.

On voit alors ce que signifie exactement l’achèvement.

Mais tout travail n’est pas tenu de produire un produit fini en une journée. La recherche, le soin, la gestion et la formation sont faits de processus longs.

Il est alors utile de définir une étape achevée :

• l’expérience a été menée ;
• l’hypothèse a été testée ;
• le jeu de données a été traité ;
• la procédure a été exécutée ;
• une décision intermédiaire a été prise.

L’achèvement ne doit pas être fictif. Envoyer un document brut pour cocher une case, ce n’est pas la même chose que finir un travail.

Le perfectif ne sert pas à faire du reporting. Il oblige à voir le changement de la réalité pour lequel l’activité a commencé.

Entre le début et l’achèvement, il faut un progrès visible — pas la simple hausse d’un indicateur commode, mais un changement lié à la fonction finale.

Le progrès permet de voir le mouvement : il y a moins d’erreurs, la tâche s’exécute plus vite, le résultat est plus stable, il faut moins d’aide, la complexité a augmenté et l’on est désormais capable d’expliquer la méthode à un autre.

Cela soutient l’apprentissage et aide à corriger la trajectoire.

Cela dit, la sensation de progrès peut elle aussi tromper. On peut améliorer un indicateur commode sans se rapprocher du but. Le nombre de pages écrites augmente, mais le livre ne devient pas plus clair. Le nombre de réunions croît, la décision reste la même.

Le progrès doit donc se mesurer par rapport au résultat.

Un bon indicateur :

• est lié à l’objectif ;
• évolue avant le résultat final ;
• permet de prendre une décision ;
• se prête mal à une amélioration artificielle sans bénéfice réel.

Toute avancée n’est pas linéaire. Une compétence peut longtemps ne donner aucune amélioration visible, puis passer brusquement à un nouveau niveau. Un projet peut reculer temporairement parce qu’une erreur découverte a imposé de tout refaire.

Refaire ne signifie pas toujours perdre le progrès acquis. Parfois, c’est précisément la preuve que la compréhension s’est approfondie.

On peut piloter un processus à l’avance, mais c’est tout de même l’issue qui vérifie si le modèle de travail lui-même était raisonnable.

Avant le résultat, on peut contrôler :

• la qualité des données d’entrée ;
• le respect de la méthode ;
• l’exécution des étapes ;
• les indicateurs intermédiaires ;
• les écarts ;
• l’état des ressources.

À n’attendre que la fin, il sera effectivement trop tard pour corriger.

Cela dit, un bon processus ne garantit pas automatiquement un bon résultat. Le hasard, des conditions inconnues et un modèle erroné peuvent ruiner un travail consciencieux.

Et un mauvais résultat ne signifie pas toujours que quelqu’un est en faute.

Il n’empêche que l’issue reste nécessaire pour vérifier le processus. Si une méthode produit régulièrement de mauvais résultats, on ne peut pas la défendre indéfiniment par la correction de la procédure.

Il est utile de distinguer trois niveaux :

Les conditions d’entrée

Ce qui était connu et disponible.

Le processus

Avec quel discernement et quelle conscience on a agi.

Le résultat

Ce qui s’est produit et ce que cela enseigne.

Juger quelqu’un sur la seule issue est injuste. Une décision risquée n’est pas bonne parce qu’un succès fortuit l’a suivie. Une bonne décision prise dans l’incertitude peut mal finir.

Mais une organisation existe pour des résultats, non pour la beauté de ses processus. Il faut donc à la fois des indicateurs avancés et des indicateurs finaux.

Le processus n’est pas non plus tenu de plaire en permanence. Beaucoup d’objectifs précieux comportent des étapes ennuyeuses, désagréables et pénibles. Un médecin n’est pas obligé de savourer chaque garde, ni un écrivain chaque relecture.

Si un processus qui dure des années ne suscite que du dégoût pour un bref instant de résultat, alors oui, il faut reconsidérer le choix.

La cuisine règle cette distinction physiquement. En fin de service, personne ne se demande combien de sauces ont été commencées ; on se demande combien de commandes sont parties en salle et combien sont revenues. Et pourtant les achèvements intermédiaires y sont bien réels : le bouillon est passé, les légumes sont taillés, le poste est monté. C’est à cela qu’on voit si l’on peut ouvrir tout court. La différence entre une étape et un semblant de travail, c’est que l’étape est reçue par quelqu’un — le suivant la prend et continue, sans avoir à la refaire.

D’où un test honnête de l’achèvement fictif : nommer le destinataire suivant. Si un travail terminé n’a personne d’autre que le reporting, il n’est terminé que dans le reporting.