Vanité et vaine gloire

« Les hommes faibles croient à la chance, les hommes forts à la cause et à l’effet. »

 —  Ralph Waldo Emerson

Un gagnant, c’est celui qui sait ce qu’il fera ensuite s’il perd, mais qui n’en parle pas ; un perdant, c’est celui qui ne sait pas ce qu’il fera s’il perd, mais qui parle de ce qu’il fera s’il gagne.

—  Eric Berne

En néerlandais il existe le mot « Ijdelheid » [eïdelheït], qui vient du mot ijdel, désignant l’inutilité, la futilité, et qui se traduit en russe, selon le contexte, par « souieta » (vanité) ou par « chtchesslavié » (vaine gloire). Quant à « heid », c’est un suffixe qui sert à former des notions abstraites à partir de substantifs. Le mot ijdelheid désigne le principal des péchés capitaux, “Superbia”, l’orgueil, qui est la source de tous les autres péchés. D’ailleurs, en anglais (vanity), en français (vanité) et dans beaucoup d’autres langues aussi, la vaine gloire et la vanité ne font qu’un seul mot, mais avec une certaine dérive de sens. On dirait deux sens différents. Eh bien non. Voici une histoire à propos d’une connaissance à moi, qui avait un collègue nommé, disons, Ahmet El Safei. Toute coïncidence avec des personnes réelles que quelqu’un pourrait déceler est parfaitement fortuite. Des Ahmet de ce genre, j’en ai croisé assez dans ma vie, donc le personnage est plutôt composite. Ce qui suit est raconté à la première personne.

Avant de fusionner avec une très grande corporation, notre société s’occupait, entre autres, d’énergie solaire dans le secteur industriel. Les toits des bâtiments industriels sont grands, ils ont énormément besoin d’énergie, et environ un tiers du prix de l’électricité, ce sont les frais de transport de cette énergie.

L’entreprise avait un groupe de commerciaux, des chefs de projet, un patron, et il y avait moi. Le sens de mon existence était d’évaluer la qualité et les perspectives de ce que les commerciaux ramenaient : pouvions-nous faire une offre correcte, valait-il la peine de creuser le projet, et si oui, l’amener jusqu’à une solution de design pour que les commerciaux retournent chez le client et la lui vendent.

Souvent, mon travail consistait à me déplacer sur place, inspecter le bâtiment, effectuer les relevés nécessaires, comprendre où le client avait mal et comment vendre ensuite notre solution comme le remède à cette douleur.

L’un des commerciaux s’appelait Ahmet. Bien qu’il fût « du coin » depuis longtemps, à la troisième génération, il observait ostensiblement les rituels. Il ne commandait que de la nourriture halal, racontait à tout le monde qu’il faisait le Ramadan et, à l’occasion, essayait de me convaincre qu’Allah existe et pourquoi c’était précisément en lui qu’il fallait croire. Le contexte philosophique n’était pas son fort, donc participer à la conversation par des arguments était pénible, et j’acquiesçais activement en jetant un coup d’œil furtif à ma montre.

Ahmet était le seul de la boîte à s’être commandé une Mercedes. On nous allouait un budget de leasing pour la voiture, et tout le monde préférait maximiser les caractéristiques techniques du véhicule pour l’argent donné, si bien que l’industrie automobile française dominait chez nous. Mais pour Ahmet, l’autocollant à trois branches sur le capot comptait plus que le régulateur de vitesse adaptatif ou la boîte automatique.

Pour achever le portrait d’Ahmet, il faut dire qu’il sait construire des dentelles et des châteaux avec des mots. Et qu’ensuite il arrive même à habiter ces châteaux. Fake it until you make it, c’est du Ahmet tout craché, un homme pourtant adulte, marié, avec des enfants et un crédit immobilier. Toute collision avec la réalité objective, qui occupait moins de 1 % de sa vie, le contrariait toujours par le fait qu’elle était impossible à réparer avec des mots, des symboles et des émotions.

Pour un commercial, cette compétence est utile. Même s’il arrive qu’on chante au client des chansons qu’il sera techniquement impossible de réaliser ensuite. Et que, dans les cas graves, cela puisse toucher la réputation de la boîte. Les problèmes commencent quand il construit ces châteaux verbaux à usage interne. Il peut raconter en réunion que « le client est déjà à nous, c’est sûr » ou « j’ai dîné avec le propriétaire et il a confirmé », ou prendre ostensiblement un appel téléphonique pendant la réunion, sortir en courant de la pièce, puis revenir et annoncer avec optimisme que voilà, c’était justement eux qui appelaient.

On pardonnait ce comportement à Ahmet, ne serait-ce que parce qu’on ne juge pas les vainqueurs : en une dizaine d’années, son portefeuille comptait deux gros « éléphants » dont les factures payées permettaient à la boîte d’être prospère et florissante.

C’était dans la nature d’Ahmet — croire à la chance. Et oui, on ne peut gagner à la loterie que si l’on croit à un gain possible et qu’on achète donc des billets. Et Ahmet n’avait pas peur des « éléphants ». Après son premier succès, très fortuit, il jugeait même trop mesquin pour lui de travailler avec autre chose que des « éléphants ». Bien que la plupart des « éléphants » qu’il essayait de traîner dans l’entreprise pesaient lourdement sur elle et sur moi en particulier, puisque, globalement, les « éléphants » ne sont pas nos clients. Chez eux il y a des appels d’offres, ce qui veut dire qu’il n’y a pas de place pour nous, qui incluons dans le prix de la fourniture le design, l’étude d’ingénierie et l’« effet waouh ». Les « éléphants », eux, ont généralement leur propre bureau qui a élaboré le design, ils sont immunisés contre l’« effet waouh » et cherchent déjà un sous-traitant qui réalisera ce design. Nous n’avons rien à y faire, puisque nous sommes, au fond, des intermédiaires entre le client et les sous-traitants et fournisseurs, qui vivent d’une marge très grasse. Autrement dit, nous passons plusieurs mois en activité fébrile, en sacrifiant des projets plus réels mais moins prestigieux, activité constamment nourrie par les messages radieux d’Ahmet selon lesquels « tout est déjà convenu », et qui finit tout simplement rangée dans un classeur sur une étagère. Ou, comme on dit en Belgique, « verticaal klasseren ». Ce n’est pas pour rien qu’on dit dans la vente que les chasseurs d’« éléphants » meurent en général de faim. Le fait que ces « éléphants » relevaient du hasard et non d’un système était confirmé par ceci : quand ils élargissaient leur activité ou cherchaient des solutions sur un autre site, ils ne travaillaient plus avec nous. Alors qu’on aurait pu croire.

Mais tout allait bien et sans heurts, jusqu’à ce qu’un « manager efficace » s’installe dans l’entreprise. Il fut embauché comme adjoint par le directeur de la boîte, qui se préparait déjà à partir à la retraite. Youri, un type d’une cinquantaine d’années, qui nulle part auparavant n’avait réussi à tenir plus de deux ans et qui, chez nous non plus, ne resta qu’un an, après que nous avons perdu par sa faute directe l’un des « éléphants », déjà prêt à signer le contrat de la deuxième phase, mais qui n’a pas supporté que toute sa communication avec l’entreprise parte dans Youri comme l’eau dans le sable. Il était incapable d’organiser le moindre travail, et la seule chose qu’il savait faire, c’était être assis en réunion et placer au bon moment de belles formules de business.

Et voilà que, pour ne rien faire, Youri invente un plan rusé. Il explique au directeur qu’il serait temps de s’agrandir, qu’il faut recruter plus de commerciaux, et comme ils seront très nombreux, qu’il faut créer une structure avec plusieurs services commerciaux dirigés par plusieurs chefs de service. Et, en premier pas, il propose de regrouper les commerciaux existants dans un premier service commercial et de commencer à chercher un chef pour le nouveau service, qui recruterait des commerciaux dans son service à lui.

Aussitôt dit, aussitôt fait. Pour ses grands mérites dans la capture d’« éléphants », on nomme Ahmet chef de tous les commerciaux, et on me place moi aussi sous les ordres d’Ahmet, ce qui est pourtant un conflit d’intérêts. Je dois me trouver en conflit productif avec les commerciaux, pas leur être subordonné. Sinon il arrivera (et c’est arrivé) que les commerciaux se mettent à balayer les ordures du marché vers l’intérieur de la boîte. Mais me laisser sous les ordres de Youri l’aurait rendu responsable d’au moins quelque chose, et il n’en voulait pas. Au final s’est formée une verticale où Youri était un joint entre le directeur et Ahmet, et Ahmet, ayant cessé de vendre, était devenu un joint entre Youri et les commerciaux, et entre Youri et moi.

Ahmet accueillit sa nomination avec enthousiasme et devint un chef. Il passait une ou deux heures par jour à parler avec chaque commercial. Il visitait les clients avec eux et les évinçait de la conversation. Il expliquait sans arrêt comment il fallait faire et comment il ne fallait pas. Il prenait les gens en flagrant délit d’inefficacité. Il demandait qu’on lui transfère toute la correspondance et sortait à la pelle un tas de remarques sur chaque e-mail. Ahmet a essayé de me diriger moi aussi, en enclenchant le mode « boss » pendant les réunions, mais je l’ai remis à sa place deux ou trois fois devant tout le monde, la différence de compétence le permettant, et Ahmet a cessé de me « violer », car il a compris que cela menaçait son prestige. Il s’est mis à me demander des services en privé, et je ne lui refusais rien, mais je n’avais pas l’intention de m’occuper de bêtises comme préparer 10 variantes de design différentes parce que « et si le client demandait ». Ah oui, et ensuite trois variantes pour chacune des dix variantes. Apparemment, le problème vient aussi de ce que je ne supporte pas les idiots et que je suis incapable de le cacher en leur parlant. L’intonation n’est pas la bonne, même quand tu penses que ta réponse évidente à une question débile a été donnée poliment et avec respect pour celui qui demande. Et pourtant je ne suis pas du tout arrogant.

Et c’est exactement à ce moment-là que nous avons été absorbés par une grande corporation, et que notre division est devenue simplement l’un des axes de son activité. Un axe désagréable, avec des processus métier qui ne rentraient pas dans la nouvelle société. Et même si la direction, après plusieurs entretiens avec des commerciaux qui se plaignaient, a signalé à Ahmet qu’il avait tort dans son style de « conduite du personnel », et même si Ahmet, l’ayant compris, s’est acheté des formations au leadership hors de prix chez je ne sais quels charlatans de l’infoprenariat et est effectivement devenu un peu plus serein vis-à-vis de son travail, les commerciaux se sont enfuis, le laissant tout seul. Tout le service commercial s’est dispersé en trois mois à peine. Le nouveau directeur, en reprenant notre société, n’a pas tout de suite compris ce qui s’était passé et voulait même licencier lui-même les commerciaux inefficaces, ayant vu que les ventes baissaient, mais sans connaître le contexte.

Le nouveau directeur, comprenant que « rétrograder » simplement Ahmet reviendrait à le perdre, embauche un « manager » de plus et essaie d’organiser une compétition entre eux. Genre : vous êtes des managers, recrutez des équipes de commerciaux et rapportez le butin à la ruche. Sauf que c’est une grande corporation et que tous les postes sont pourvus par les ressources humaines. Autrement dit, quand il s’agit de commerciaux, ils ne sont pas pourvus du tout. Le profil de recherche est calibré pour les compétences techniques, alors qu’on cherche des gens ayant certaines, comme on dit aujourd’hui, soft skills. Le deuxième manager a travaillé six mois sans résultat et s’est enfui, et il n’est plus resté dans notre département que deux personnes : Ahmet et moi. Et oui, Ahmet, malgré son poste de manager, est redevenu commercial et s’est remis à faire de l’« assainissement du marché ».

J’ai exposé à Ahmet ma vision de la situation : l’entreprise fermera notre département, parce qu’investir dans son développement revient à prendre de gros risques, et je lui ai annoncé que je commençais à chercher un nouveau travail. Ahmet a compris lui aussi que sans moi il n’aurait plus rien à faire, puisqu’il n’y aurait personne pour créer les projets qu’il ramenait, et il s’est mis à penser à SON PROPRE BUSINESS. Il m’en a même parlé, en m’invitant comme associé. Genre : faisons la même chose, mais à notre compte.

Et moi, quoi ? Ça m’a même intéressé de voir comment il allait s’y prendre, et j’ai accepté. Après tout, pour gagner à la loterie il faut au minimum acheter un billet, non ? En consultant business chevronné, j’ai bien sûr essayé d’introduire une dose de pessimisme dans son idée, en lui parlant du biais du survivant, du fait qu’il n’est pas exceptionnel dans ce jeu, du fait qu’il faut des conditions de départ et des avantages, du fait qu’il faut un capital de départ (même si en Belgique on peut créer une société avec 1 euro de capital social), et du fait que sans le premier ou les premiers imbéciles qui paieront de l’argent à une start-up anonyme sortie de la rue, il ne sortira rien du tout. D’autant que dans ce métier le cycle de vente est d’un à deux ans, et qu’entre-temps il faut bien manger. Mais cela n’a pas effrayé Ahmet, il est parti réfléchir, et quelques jours plus tard il m’a déroulé une présentation qu’il a appelée « business plan ». Il y avait une société, une « mission » décrite, un organigramme dessiné avec des chefs et des directeurs, et même les Mercedes décrites avec modèle et finition. Il y avait des « étapes importantes », parmi lesquelles l’achat de locaux de bureau, le développement d’une identité graphique et la création d’un site web. Bref, un château de mots typique. Ce qu’il n’y avait pas : le budget, le flux de trésorerie, l’entonnoir de vente, le portrait du client, l’évaluation du marché, le SWOT, le plan marketing, et ainsi de suite. En revanche, Ahmet se délectait de son rôle dessiné d’actionnaire-fondateur.

À quoi j’ai répondu que, mettons, le site web je peux le faire tout de suite. Et que pour le reste, il faut que je réfléchisse. Ahmet s’est enflammé et m’a demandé de faire le site. J’ai répondu : « Pas de problème ! »

Le lendemain, je lui ai envoyé les calculs financiers, où l’on voyait clairement qu’il ne fallait pas compter sur ne serait-ce qu’une Mercedes dans les cinq années à venir, et que pour atteindre le break-even il faut au minimum trois ans et 500 000 euros, et que ce sera déjà beau si mes hypothèses sur la qualité du traitement des leads ne se révèlent pas trop optimistes. Ahmet a qualifié cela d’« exercice utile » et a redemandé le site web. Au passage, Ahmet m’a rappelé ma thèse selon laquelle il n’est pas exceptionnel et a exprimé son doute là-dessus, disant qu’il croit en lui et en nous, que nous sommes uniques et que tout va marcher rien que pour ça. Tu disais bien qu’il fallait de l’unicité ? Eh bien la voilà !

Je lui dis alors : ok, il faudrait d’abord trouver un nom de société, acheter un domaine, tailler un logo. Pas de problème, dit Ahmet, et il se met à inventer des noms et à me demander mon avis dessus. Je lui ai signalé tout de suite qu’en B2B tout le monde se fiche de comment tu t’appelles et que le mieux serait que le nom dise directement ce que tu fais. Genre : tu ne trouveras pas mieux que « Panneaux solaires pour l’industrie ». Mais cela paraissait trop simple à Ahmet, et il a commencé à corriger : pas « panneaux » mais « solutions », pas « solaires » mais « efficaces », et ainsi de suite. Me rappelant sa ferveur religieuse, je me suis tu et j’ai attendu. Finalement, Ahmet est venu me voir avec le nom “Elsafium”, qu’il a décrypté comme Elite/Effective Solar Applications For Industrial Utilisation and Maintenance. Excellent, un nom magnifique, ai-je dit en vérifiant aussitôt si le domaine était libre. Il s’est mis à m’expliquer à quel point ce nom est bon et de combien de facettes il reflète les directions possibles de l’activité de la société. Que Effective (ou Elite) Solar peut toujours être remplacé par Environmental Systems, que ce nom sent l’argent et que, si nous faisons des millions de chiffre d’affaires, on pourra en tirer un joli ticker en Bourse. J’acquiesçais avec enthousiasme, comprenant qu’Elsafium est bon par cela et seulement cela : Ahmet a pour nom de famille El Safei.

Bon, ok, allons enregistrer le domaine. Je dis : il y a plein de noms libres. Il y a le .be, il y a le .eu, il y a le .business, le .site, le .pro, et ainsi de suite. Choisis. Ahmet a eu les yeux qui s’écarquillent. Il dit : je veux tout, tout de suite ! Et moi : et qui paiera pour ça ? Il répond qu’on ne peut pas prendre de risque. Nous deviendrons une société prospère et on nous volera nos noms de domaine. Je lui réponds : « Haïm, descends du phaéton », ou plutôt « Ahmet, descends de la Mercedes », commençons d’abord par devenir prospères. Prenons le .eu. Il est moins cher. Non, dit-il, prenons aussi le .be. Bon, si tu veux, on le prend, mais moi je sais que le .be est plus embêtant. Là-bas il faut prouver sa belgitude, le DNSSEC se règle à la main, les manipulations du domaine sont plus fastidieuses, et tout cela ralentit le processus.

Nous avons pris le domaine.

En une journée, avec GPT-4, j’ai bricolé sous WordPress+Elementor un site dont le contenu était 4 fois plus fourni que celui des concurrents les plus proches. Ahmet me dessinait des logos et me les envoyait, en racontant chaque fois que c’était la version définitive et qu’il fallait lancer le site plus vite, parce que voilà, l’argent arrive, c’est urgent ! Ok, le site était prêt et le logo de la boîte trônait sur la page d’accueil.

Devant un site pareil, gonflé de sifflets, de pétarades et d’éléments qui bougent dans tous les sens, Ahmet en a eu le souffle coupé, et il a exigé qu’on fasse aussi un e-mail. Pas de problème, une-deux — info@elsafium.eu — servez-vous et signez. Seulement, Ahmet, arrêtons de fantasmer et réfléchissons plutôt à comment trouver le premier imbécile, et après seulement à comment encaisser l’argent sur le compte.

– Et au fait, quelle adresse de société indiquer sur le site ? ai-je demandé.

– Il faut vraiment une adresse ?

– Ben oui, toute entreprise doit avoir une adresse. Son absence sur le site va simplement éveiller les soupçons.

– Allez, pour l’instant sans adresse.

– Allez, ai-je dit, et j’ai pensé : « Tu vois, Ahmet, il arrive quand même que dans ta vie apparaisse une réalité physique qu’on ne peut ni corriger ni masquer avec des châteaux de mots. »

Ahmet est parti réfléchir à où trouver le premier client et est revenu en courant avec la solution : « Voilà notre client, il existe déjà. Il lui faut une nouvelle solution. » Et moi : hé, et le Code of Conduct et tout le reste ? Comment comptes-tu doubler ton employeur dans le virage si l’affaire remonte ? Tu comprends que c’est un coup porté à ta réputation sur le marché du travail d’un tout petit pays ? Ce à quoi Ahmet a répondu que ce n’est pas de la concurrence. Que notre société ne pourra pas conclure cette affaire. — Et pourquoi donc ? Parce que le chef de projet avec qui nous avons affaire, Abdullah, veut un dessous-de-table. Et notre boîte ne fera pas de dessous-de-table, alors qu’Elsafium le pourra. Facepalm. Autrement dit, Ahmet ne voit strictement rien de gênant à s’arranger « sous le tapis » avec son vis-à-vis ethniquement proche, en les exposant tous les deux à la violation de principes d’éthique d’entreprise pourtant très basiques. J’ai interrogé Ahmet là-dessus, ce à quoi il a répondu : « Mais c’est toi-même qui disais qu’il fallait un premier client. Comment veux-tu qu’on démarre notre business autrement ? »

Et là j’ai compris qu’il était temps de fuir. Par chance, j’avais sur mon bureau un contrat avec un nouvel employeur, et je cherchais déjà le moment opportun pour quitter mon travail. Et il aurait fallu partir de toute façon. Je ne pouvais pas dénoncer Ahmet, car il avait été très franc avec moi et, à vrai dire, je soutenais son élan. Mais je ne pouvais pas rester dans la boîte avec une violation, fût-elle passive, du Code of Conduct. Et d’ailleurs, qu’est-ce que le Code of Conduct vient faire là-dedans, quand même l’intention de commettre un tel acte est tout simplement immorale. En plus, le site web d’Elsafium était sur mon serveur personnel et n’importe qui aurait pu « remonter » jusqu’à celui qui se cachait derrière son existence. D’une manière générale, cette situation illustrait bien le fait que, dans une société capitaliste établie, on ne peut sauter au-dessus du « plafond de verre » qu’en usant de moyens malhonnêtes. Oui, il y a une chance de gagner honnêtement beaucoup d’argent et de devenir capitaliste soi aussi, mais elle est bien plus faible que la chance de gagner à la loterie, et l’apparence de l’existence de cette chance est utilisée par la classe dirigeante exclusivement pour motiver les autres à travailler davantage.

Pendant ce temps, Ahmet ne se calmait pas. Il avait compris qu’une société prospère doit avoir beaucoup d’adresses e-mail. Et il m’a commandé sales@  – pour envoyer les offres commerciales. invoice@ – pour émettre les factures. management@ – pour mener les négociations importantes. Je demande : des alias ou des boîtes différentes ?

– Différentes, dit-il.

–  Différentes pour chaque domaine ?

– Oui, dit-il.

– Ok, voilà six boîtes différentes, avec le même mot de passe.

– Et comment configurer Outlook ?

– Bon, je vais te le configurer à distance sur ton ordi, ai-je proposé, comprenant qu’on ne lui expliquerait pas le mot IMAP.

Ahmet me donne l’accès, je configure 8 boîtes aux lettres (celles citées plus haut, plus info@) et je vérifie par des mails de test que tout fonctionne. Ahmet demande si tout marche et exprime le désir de vérifier lui-même. Et je le vois taper dans Outlook un message de test : « Messieurs, en réponse à votre demande de prix pour l’installation de panneaux solaires sur le toit de votre bâtiment, nous avons préparé une offre commerciale que vous trouverez en pièce jointe de ce courrier. Le montant total de l’investissement s’élève à 2 430 233,00 euros. L’offre est valable 30 jours. N’hésitez pas à revenir vers nous pour toute question. Je propose de fixer la semaine prochaine une réunion pour discuter de notre offre et des possibilités d’optimisation du projet. Merci de nous indiquer si le jeudi 19 ou le lundi suivant, le 23, vous conviendrait. Cordialement, Ahmet El Safei. » Non, pas « test » « test ». Ahmet regardait et admirait le fait qu’il avait six adresses e-mail rien qu’à lui.

Ensuite, pendant encore plusieurs jours, Ahmet m’appelait en pleine journée et me racontait les schémas qu’il avait imaginés pour prendre l’argent du premier client, qui n’avait même pas encore tenté d’acheter quoi que ce soit, et que pour réaliser ces schémas il fallait créer encore quelques boîtes aux lettres. Quand il hésitait sur le nom à donner à une boîte, il demandait de faire plusieurs alias différents pour pouvoir choisir ensuite. « Même si je suis avide, c’est du fond du cœur. » Je souriais dans le combiné et lui fabriquais encore des boîtes. Encaisser l’argent tout simplement sur l’entreprise individuelle que j’avais créée un jour « au cas où » lui paraissait insultant pour une société aussi sérieuse qu’Elsafium.

À en juger par ce que me montrait le compteur du site, Ahmet s’y rendait, le parcourait et en lisait les rubriques au moins deux fois par jour. Je lui ai donné l’accès à WordPress et lui ai dit que les textes dont j’avais rempli le site avaient peut-être besoin d’être corrigés. Ahmet apportait des corrections avec zèle, prenant au sérieux le flot de lettres sorti de GPT-4 et supposant que quelqu’un d’autre que lui irait un jour jeter un œil dans les profondeurs de ce site web.

Ensuite Ahmet m’a demandé pourquoi le site n’était qu’en une seule langue. J’ai répondu que traduire un site, c’est toute une galère, et que, genre, vendons d’abord quelque chose, et après on fera une version multilingue. Ahmet ne voulait pas laisser filer les marchés mondiaux, alors il a écouté ce que je disais et a installé un plugin qui rend le site multilingue. Et il a cassé la base de données. J’avais une sauvegarde, j’allais commencer à restaurer le site, mais quelque chose a de nouveau cliqué dans la tête d’Ahmet.

Soit il a parlé avec quelqu’un, soit il est arrivé tout seul à l’idée qu’il ne contrôle absolument pas sa société, dont il n’existe guère qu’un domaine et un site web. Et il a commencé de loin. Genre : montre-moi comment marche ton serveur. (je lui ai montré, oui, la console Linux). Puis : tu disais que c’est risqué de garder le domaine sur son propre serveur, j’ai regardé, la plupart des sociétés ont des sites vitrines modestes et il faudra sans doute simplifier le site et le déplacer sur un serveur séparé… Faisons en sorte que le domaine .eu ait le gros site, et le .be un petit, et que la messagerie ne soit que sur le .be, et les autres boîtes il faudra les supprimer. Et allez, passons carrément le .eu hors ligne pour l’instant. Le hic, c’est que lors de l’enregistrement des domaines j’avais mis le .eu à mon nom et le .be au nom d’Ahmet, et maintenant Ahmet réfléchissait à la manière d’obtenir le contrôle de tout, et ces deux petites lettres « .be » lui réchauffaient l’âme comme le livret d’épargne réchauffait celle de Charapov. Ok, dis-je, allons-y. Voici les options d’hébergement web avec les prix. Et lui me dit : et si on prenait celui-ci. Au début je n’ai pas compris en quoi il était meilleur. Mais ensuite j’ai comparé et j’ai été d’accord. Oui, nettement meilleur. Mais le fait qu’il connaisse l’existence d’un hébergeur aussi peu populaire (pas en première page sur Google) montre qu’il avait parlé avec quelqu’un et qu’on lui avait fait peur. Cela dit, l’hébergement est vraiment beau, avec de bons prix, une messagerie gratuite de 50 boîtes incluse dans un forfait à 8 euros par mois, une interface pratique et un support en néerlandais.

J’ai accueilli cette nouvelle avec enthousiasme, parce que ces jeux m’avaient déjà fatigué et que ma dose de plaisir à observer l’Homo Virtualis dans son milieu naturel, je l’avais déjà eue. C’est pourquoi, de manière tout à fait inattendue pour Ahmet, qui comprenait que son argumentation était cousue de fil blanc, j’ai accepté de tout faire comme il le demandait, et je l’ai fait très vite. J’ai seulement redemandé si Ahmet était prêt à administrer lui-même son serveur, parce que je n’aurais pas le temps d’en administrer deux. Il a dit qu’il était prêt. « Bon vent », ai-je pensé, et j’ai transféré le site vers l’autre hébergeur, j’y ai recréé trois boîtes aux lettres, j’ai envoyé à Ahmet les mots de passe de tout ça et lui ai souhaité un bon week-end. Ensuite j’ai remonté depuis la sauvegarde une version fonctionnelle du site sur mon serveur et j’ai informé Ahmet que sur la version .be du site seule la première page fonctionnait, et que toute la structure s’était écroulée parce qu’il avait installé sans demander un plugin douteux. Qu’il pouvait utiliser la version restaurée, visible à telle adresse, ou la sauvegarde que je lui avais transmise par Wetransfer, et réparer le « nouveau » site, si toutefois il en avait envie. Il a demandé si je pouvais l’aider, j’ai répondu que non, que je n’étais pas prêt à administrer deux serveurs d’affilée et que je l’avais prévenu. Que restaurer le site depuis la sauvegarde m’avait pris deux heures de mon jour de repos, à titre d’exemple de ce que signifierait pour moi cette administration. « Welcome to IT », lui ai-je souhaité de manière tout à fait amicale, et je lui ai proposé d’explorer toutes les possibilités sans risquer de perdre quoi que ce soit. Il a demandé si je n’étais pas fâché qu’on ait transféré le domaine sur un autre serveur, j’ai souri sincèrement et j’ai dit : « bien sûr que non. C’est ton business, tu héberges le site où tu veux, tant que tu es prêt à payer l’hébergement. Chez moi, l’hébergement était gratuit, en quelque sorte. » Ahmet, malgré sa vanité et sa vaine gloire, n’est pas un garçon bête et je crois qu’il finira par tout comprendre.

La conversation terminée, j’ai ouvert le lien vers la page de signature électronique du contrat avec mon nouvel employeur, j’ai écrit au directeur de la société pour demander un entretien et j’ai reçu la confirmation de la date de cet entretien, au cours duquel j’annoncerai que je quitte l’entreprise. L’histoire avec Ahmet est-elle terminée ? Bien sûr que non. Mais cette histoire suffit déjà à montrer que oui, la vaine gloire et la vanité peuvent se dire d’un seul mot.