L’obstination avec un interrupteur

La persévérance est nécessaire à presque tout résultat notable. Les premières tentatives sont souvent mauvaises, les refus plus nombreux que les acceptations, et l’apprentissage ressemble à une série de preuves de sa propre inexpérience.

En 1772, Benjamin Franklin expliqua à Joseph Priestley sa méthode pour prendre les décisions difficiles. Il divisait une feuille en deux colonnes — « pour » et « contre » —, les complétait pendant plusieurs jours, puis pondérait mentalement des arguments de poids différents. Franklin appelait cela son « algèbre morale, ou prudentielle ». La méthode ne promettait pas la bonne réponse ; elle empêchait la dernière impression de faire à elle seule figure de calcul complet.

Deux siècles plus tard, Hal Arkes et Catherine Blumer ont montré l’autre face de l’acharnement. Les gens poursuivaient plus souvent ce qu’ils avaient commencé s’ils y avaient déjà investi de l’argent, du temps ou des efforts, même quand les bénéfices futurs n’en étaient pas modifiés. Dans l’une de leurs observations de terrain, un abonnement de théâtre payé plus cher poussait ses détenteurs à aller plus souvent au spectacle pendant les premiers mois. Le prix passé se mettait à commander la soirée à venir.

Or continuer n’est pas une vertu en soi.

Il est utile de définir à l’avance la condition d’arrêt :

• une échéance ;
• un montant maximal ;
• un nombre de tentatives ;
• un progrès minimal ;
• un signe à partir duquel on change de méthode ;
• un dommage qu’on ne peut pas accepter.

Cela protège de l’effet des coûts irrécupérables. Le temps et l’argent déjà dépensés ne reviennent pas parce qu’on en dépensera davantage.

On peut s’arrêter de plusieurs façons : renoncer à l’objectif, changer de chemin, réduire l’échelle, faire une pause, confier la tâche à quelqu’un d’autre, reconnaître que l’hypothèse initiale était fausse.

L’obstination est utile tant qu’elle aide à franchir une résistance passagère. Une fois qu’elle est devenue la seule raison de continuer, il faut déjà l’interrupteur.

La condition d’arrêt ne concerne pas que la tentative isolée. Le plan lui-même reste une hypothèse de travail, et non un serment prêté à une version antérieure de soi.

De là, changer de plan ne signifie pas toujours faiblesse. C’est parfois la seule réaction raisonnable à une information nouvelle.

Il faut revoir l’itinéraire si :

• l’objectif a changé ;
• une ressource clé a disparu ;
• le coût a augmenté ;
• un meilleur moyen est apparu ;
• le risque s’est révélé plus élevé ;
• un résultat intermédiaire a réfuté l’hypothèse de départ.

Cela dit, changer en permanence peut aussi être une forme d’évitement. Un nouveau plan est plus agréable que le vieux travail : il n’y a pas encore d’erreurs, de fatigue ni de milieu ennuyeux.

Mieux vaut déterminer à l’avance quelles données justifient réellement une révision. Ne pas changer de stratégie à cause de chaque mauvaise journée, et ne pas la poursuivre au seul motif qu’elle a paru convaincante un jour.

Les plans servent précisément pour un monde incertain. Dans un monde entièrement prévisible, un emploi du temps suffit.

Il en va de même des principes. Ils économisent des décisions dans les circonstances ordinaires, mais ils doivent avoir un domaine d’application clair et un mode de révision.

Si quelqu’un a décidé de ne pas accepter de pots-de-vin, il n’a pas à recomparer chaque fois le montant, le risque et l’humeur du jour. La règle le protège au moment où l’exception commode est particulièrement convaincante.

Les principes ne sont donc pas une béquille superflue. Une béquille est utile quand la jambe ne doit pas prendre de décision compliquée sous charge.

Mais une règle peut vieillir, entrer en conflit avec une autre règle ou donner un résultat absurde dans une situation exceptionnelle.

« Dis toujours la vérité » entre en conflit avec le devoir de ne pas livrer quelqu’un à son poursuivant. « Ne romps jamais un accord » avec la nécessité de mettre fin à une relation dangereuse. « Aide toujours tes proches » avec la protection contre la dépendance et l’exploitation.

Un principe utile comprend un but, un domaine d’application, une priorité, des exceptions connues et un mode de révision.

Par exemple :

Je ne prends pas de crédit à la consommation pour des choses qui perdent vite leur valeur.

C’est plus précis que « n’emprunte jamais », et cela laisse la possibilité d’un crédit pour des soins ou du matériel.

La souplesse ne signifie pas l’absence de caractère. On reste prévisible dès lors qu’on voit clairement quelles valeurs déterminent nos décisions.

Ce qui est dangereux, ce n’est pas l’exception à un principe, mais l’exception qui coïncide toujours avec l’intérêt du moment.

La condition d’arrêt ne fonctionne que si elle est écrite avant de commencer. Celui qui en est à sa troisième année de procès contre un prestataire prend chaque fois une petite décision : aller à une audience de plus, payer à l’avocat une requête de plus. Comparé à l’argent déjà dépensé, chaque pas suivant paraît bon marché — et c’est précisément pour cela qu’il paraît toujours raisonnable. La somme, elle, grossit, et la décision sur sa limite n’a jamais été prise une seule fois.

L’interrupteur se pose donc à l’avance et à froid. Au moment où il servira, on aura déjà une explication très convaincante des raisons pour lesquelles ce n’est justement pas le moment de s’en servir.