Piloter les accords

On ne peut pas programmer les gens de façon fiable. On peut créer des conditions dans lesquelles l’action souhaitée devient compréhensible, possible et avantageuse.

Ce n’est pas nécessairement de la manipulation. Toute coopération fonctionne ainsi : des rôles clairs, des outils disponibles, un retour d’information, une rétribution, des conséquences et le droit de refuser.

La manipulation commence là où le véritable objectif est caché et où la personne agit sur la base d’une image délibérément faussée.

Requalifier une corvée en privilège est parfois spirituel. Mais si la tâche reste réellement une punition, changer son nom ne rend pas la relation plus honnête.

Il est plus raisonnable de chercher l’intersection des intérêts :

De quoi ai-je besoin ?

De quoi l’autre a-t-il besoin ?

Comment construire une action où les deux obtiennent un résultat acceptable ?

Les valeurs influencent le comportement, mais les traiter comme des boutons de commande est dangereux. On remarque vite qu’on essaie de se servir de ses convictions comme d’un simple levier.

Un accord est plus solide quand les parties comprennent leur propre bénéfice et leur propre coût.

Gérer les gens revient souvent à lutter sans fin contre leur résistance. Gérer les conditions et les accords leur laisse la paternité de l’action.

Les conditions coûtent moins cher que les négociations répétées. Si la vaisselle s’accumule, on peut le rappeler chaque soir, ou convenir que l’un cuisine, l’autre lave, et le soir même. La première solution exige une pression quotidienne et abîme la relation à peu près au même rythme. La seconde se discute une fois, après quoi le manquement est visible des deux côtés sans aucun rappel. Le rappel, de plus, désigne l’un comme contrôleur et l’autre comme contrevenant, avant même la première assiette sale.

Un accord se distingue d’une exigence en ceci qu’on peut ne pas l’accepter. Une condition que l’autre partie n’a pas approuvée mais seulement écoutée fonctionne exactement tant qu’on la surveille.