De qui sont ces plans ?

Vous êtes un responsable à un certain niveau dans une structure de vente. Vous avez un niveau en dessous de vous. Chacun d’eux a son propre plan de vente.
Voilà. Ce ne sont pas leurs plans, mais vos plans. Ce ne sont pas des plans qu’ils doivent réaliser, mais ceux qui représentent votre attente à leur égard. Vous vous attendez à obtenir de chacun un certain volume, et non pas qu’ils soient obligés de vous fournir ce volume.

À quel point serait-il absurde d’exiger d’un représentant commercial un certain volume d’achats de chaque distributeur ?
Alors pourquoi le manager territorial exige-t-il quelque chose des représentants commerciaux ? Les critique pour leur inefficacité, les crucifie en réunion et tape du poing sur la table ? Et un niveau au-dessus ? Et encore un niveau au-dessus ? Toute cette ambiance de stress permanent, est-elle vraiment productive ? Ou bien les plans, c’est cela, la réalité ? Pourquoi faut-il d’ailleurs s’appuyer, dans ses actes, sur des choses irréelles ? Ou bien le plan serait-il un bon facteur de motivation ?

Et comment faire correctement ? Recommençons par le début. Le représentant commercial ne demande pas au distributeur un volume d’achats, mais s’attend à un certain volume, en se basant sur l’historique de la collaboration et les informations fournies par le distributeur. De plus, le représentant commercial aide le distributeur à atteindre le volume de ventes nécessaire au représentant. Comment aide-t-il ? Grâce au merchandising, aux présentoirs publicitaires, aux actions promotionnelles, etc.

Pourquoi le représentant commercial, lui, ne songe-t-il même pas à exiger quoi que ce soit ? Il y a deux raisons. La première n’est pas évidente, la seconde est banale. La seconde raison : le distributeur ne dépend en rien du représentant et, s’il ressent une gêne, il enverra promener le représentant. La raison non évidente, mais vraie, c’est que le représentant fait confiance au distributeur et comprend que le distributeur a intérêt à ce que le volume des ventes soit plus grand.

Vous critiquez et réprimandez vos subordonnés, pourquoi ? Parce que vous ne leur faites pas confiance ? Parce que vous pensez qu’ils sont des paresseux et qu’ils n’exploitent pas toutes les possibilités qui s’offrent à eux ? Ces personnes ont-elles mérité votre méfiance ? Ou, au contraire, votre attitude à leur égard a-t-elle conduit vos subordonnés à ne plus vous percevoir comme une source d’aide dans leur travail ?

Encore une fois, les plans que vous avez « transmis » (et pas besoin de parler de démocratie — essayez de voir si vos subordonnés n’accepteraient pas votre proposition), ce ne sont pas leurs plans, mais les vôtres. Par conséquent, ce ne devrait pas être leur souci, mais le vôtre, de savoir comment réaliser ce plan. Comment aider, quoi enseigner ? Retroussez vos manches et allez « sur le terrain » — montrez comment faire et identifiez ce qui empêche de travailler, au lieu de donner des ordres comme « Vendez plus ! ».

Ou bien êtes-vous un chef si faible que les relations définies par la raison non évidente et par la raison banale ne vous concernent pas ? Vous travaillez avec une équipe à laquelle vous ne pouvez pas faire confiance ? Ou bien pensez-vous que vos subordonnés ne se retourneront pas et ne vous quitteront pas un beau jour ? Tous ensemble. Simplement parce qu’une autre entreprise construit à toute allure un réseau de distribution et que les relations y sont plus humaines.

Quand le jockey veut que son cheval prenne un obstacle, c’est un problème du jockey.