Une carrière sans diagnostic

Le regard courant sur la carrière propose deux caricatures : seuls les gens sans principes montent, ou bien il suffit de bien travailler et le système récompensera de lui-même celui qui le mérite. Une carrière réelle exige de la visibilité, des coalitions et des négociations, mais elle n’oblige pas à renoncer à ses limites.

Ces compétences ne se confondent pas avec l’absence de principes et la sociopathie.

Sans elles, il est difficile de diriger un grand système. Mais en l’absence de limites morales, elles se transforment en intrigue, en appropriation du résultat d’autrui et en instrumentalisation des gens.

L’avancement ne dépend pas seulement de la qualité du travail. Comptent aussi :

• la visibilité du résultat ;
• la confiance ;
• les relations ;
• la capacité de négocier ;
• la compréhension des intérêts de l’organisation ;
• la disposition à prendre des responsabilités ;
• l’aptitude à expliquer ses décisions ;
• le choix du bon moment.

Celui qui compte sur le fait qu’un bon travail sera remarqué automatiquement confie sa carrière au hasard. Faire savoir un résultat est normal. S’approprier celui d’un autre, non.

La politique exige particulièrement des compromis. Un compromis n’est pas toujours une trahison. Si plusieurs groupes doivent vivre avec une même décision, personne n’obtient tout.

Il existe cependant des limites au-delà desquelles le compromis détruit la raison même de participer. Mieux vaut les définir à l’avance, tant que le poste ne dépend pas encore du dernier principe cédé.

La question à se poser n’est pas :

Y a-t-il assez de bassesse en moi ?

Mais :

Suis-je prêt à la visibilité publique, au conflit, aux coalitions, aux victoires partielles et à la responsabilité de décisions qui nuiront à quelqu’un ?

Et encore :

Quels actes ne commettrai-je pas, même pour avancer ?

Un système est effectivement capable d’évincer les gens honnêtes si y réussir exige de franchir sans cesse leurs limites. Mais il ne changera pas si toute personne ayant des limites le laisse d’avance aux autres.

La visibilité du résultat n’est pas de l’autopromotion, c’est la question de savoir sous quelle forme l’information parvient à celui qui décide. Un responsable qui a huit subordonnés et trois niveaux hiérarchiques au-dessus de lui sait du travail exactement ce qu’on lui en a dit. Celui qui a bouclé un projet difficile en silence n’est pas modeste — il a simplement laissé la description de son travail à celui qui en parlera le premier. D’ordinaire, le premier à en parler est celui qui y a le moins participé.

Entre « faire savoir ce qu’on a fait » et « s’approprier le travail d’autrui » passe une frontière parfaitement discernable : dans le second cas, les noms disparaissent du récit. Le premier relève de l’hygiène, le second du vol, et seuls ceux qui pratiquent le second ont intérêt à les confondre.