Planifier à partir de la fin
Un grand objectif devient plus clair quand on commence par la dernière étape.
Le spécialiste de la décision Gary Klein a proposé un procédé simple : le premortem, l’« autopsie anticipée ». L’équipe imagine que le projet a déjà échoué, et chacun note de son côté les causes les plus probables. L’échec imaginaire lève l’obligation sociale d’être optimiste : le risque s’est en quelque sorte déjà réalisé, il ne reste qu’à expliquer d’où il est venu.
Ce n’est ni une prophétie ni une invitation à la morosité. La méthode est utile précisément avant le début du travail, quand la cause trouvée peut encore être convertie en marge de temps, en vérification supplémentaire ou en abandon d’une mauvaise conception.
Que doit-il exister au moment de l’achèvement ? Qui doit accepter le résultat ? Quelles conditions doivent être remplies juste avant ? Que faut-il encore plus tôt ?
La planification à rebours aide à repérer les dépendances, les délais réels, les décisions critiques, les actions tardives qu’il faut lancer à l’avance et les points au-delà desquels changer de chemin coûtera cher.
Il vaut la peine de construire non seulement un calendrier, mais aussi un budget. Le prix d’un projet inclut la réserve, l’entretien et le coût de son propre temps.
Le calcul ne doit pas pour autant verser dans la fausse précision. Les étapes lointaines sont moins bien connues que les proches. Le plan contient donc des fourchettes et des points de révision.
Un bon ordre :
1. définir le résultat ;
2. fixer le critère d’achèvement ;
3. décomposer les dépendances ;
4. évaluer les ressources ;
5. ajouter une réserve ;
6. désigner la prochaine action ;
7. réviser après réception d’informations nouvelles.
L’ordre inversé fait d’abord ressortir les délais qui ne nous obéissent pas. Pour emménager en septembre, il faut commander la cuisine en juin : elle se fabrique en huit semaines. Pour commander la cuisine, il faut des cotes exactes, donc des murs déjà redressés. Pour redresser les murs, il faut savoir où passera l’électricité, ce qui se décide avec l’implantation des appareils. Dans l’ordre direct, on commence par choisir le papier peint, parce que le papier peint est plus compréhensible, plus agréable et n’oblige pas à téléphoner à des inconnus.
Ce qui est désagréable dans la planification à rebours, c’est qu’elle révèle non pas du travail, mais une file d’attente. En général, il s’avère que l’étape la plus longue aurait dû commencer il y a quelque temps.
Planifier à partir de la fin ne signifie pas vivre uniquement pour le final. Cela empêche seulement un bel objectif de masquer l’absence de chemin.
Sources et lectures complémentaires
Franklin, B. (1772, September 19). Letter to Joseph Priestley [Letter].
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Prentice Hall.
Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4
Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the “planning fallacy”: Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366–381. https://doi.org/10.1037/0022-3514.67.3.366
Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503. https://doi.org/10.1037/0003-066X.54.7.493
Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.
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