D’abord le tri
Quand il y a trop de tâches, la réaction naturelle est de tout déclarer urgent. Après quoi le mot « urgent » cesse de porter la moindre information, et le travail se fait dans l’ordre du volume sonore des demandeurs.
Le triage est un tri préalable selon l’état, l’urgence, le bénéfice possible et les ressources disponibles. Il est né en médecine et en chirurgie de guerre, mais le principe s’applique bien plus largement.
Pour chaque tâche, il est utile d’évaluer :
- ce qui arrivera en cas de retard ;
- quand surviendra le dommage irréversible ;
- de combien de temps on dispose réellement ;
- quelle est la valeur du résultat ;
- quelle est la probabilité de réussite ;
- quelles ressources il faudra ;
- si d’autres travaux en dépendent ;
- si le problème peut être réglé plus tard, moins cher ou autrement.
Après quoi les tâches ne se répartissent pas seulement entre « à faire » et « à ne pas faire ».
Certaines exigent d’agir tout de suite. Certaines peuvent être fixées à une date précise. Certaines doivent être transmises. Certaines, surveillées. Certaines ont déjà perdu leur sens. À certaines, on ne peut rien avec les moyens disponibles, et continuer d’y dépenser des ressources ne fait que les retirer à celles qu’on peut encore sauver.
La dernière catégorie est particulièrement désagréable. Mais refuser de reconnaître les limites ne crée pas de possibilités supplémentaires. Cela répartit seulement le manque de ressources au hasard.
Les tâches urgentes existent bel et bien. Un incendie ne devient pas moins urgent parce qu’on a un rapport philosophique au calendrier. L’erreur consiste à faire de l’urgence le seul critère.
Un petit problème urgent peut compter moins qu’une grosse tâche à échéance d’une semaine. Si l’on ne réagit jamais qu’au signal le plus proche, le travail de long terme n’obtiendra jamais de ressources tant qu’il ne se sera pas transformé lui-même en accident.
Un bon tri ne supprime pas le manque de temps. Il rend explicite la décision de savoir à qui ce temps reviendra. C’est justement ce que nous appelons d’ordinaire des priorités, quand nous ne voulons pas employer le mot « refus ».
Sources et lectures complémentaires
Parkinson, C. N. (1955, November 19). Parkinson’s law. The Economist.
Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503. https://doi.org/10.1037/0003-066X.54.7.493
Ariely, D., & Wertenbroch, K. (2002). Procrastination, deadlines, and performance: Self-control by precommitment. Psychological Science, 13(3), 219–224. https://doi.org/10.1111/1467-9280.00441
Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). The cost of interrupted work: More speed and stress. In Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems (pp. 107–110). Association for Computing Machinery. https://doi.org/10.1145/1357054.1357072
Steel, P. (2007). The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure. Psychological Bulletin, 133(1), 65–94. https://doi.org/10.1037/0033-2909.133.1.65
Cela se voit bien dans une semaine où tout est urgent. Lundi l’imprimante tombe en panne, mardi le client exige une réponse le jour même, mercredi arrive un courriel marqué « important » d’une personne qui met toujours cette mention. Vendredi, tout cela est fait, et le calcul trimestriel à rendre dans dix jours n’est pas commencé. Dans dix jours, il deviendra le prochain accident — entièrement mérité.
Le mot « urgent » a ceci de commode qu’il ne demande aucune justification. Demander « qu’est-ce qui se passe si c’est pour mardi ? » est presque impoli, et c’est précisément pour cela que cette question fait gagner plus de temps que n’importe quel système de listes. Une fois sur deux, la réponse est : « rien, j’avais juste peur d’oublier ».
Partie IV