Une conversation avec un but

Avant une conversation importante, il est utile de comprendre à quoi elle sert.

Roger Fisher et William Ury, dans « Getting to Yes », ont proposé de séparer les personnes du problème, les intérêts des positions affichées, et la solution de la lutte pour une option unique. Le Harvard Negotiation Project n’est pas né comme une école de la belle pression, mais comme une tentative de comprendre pourquoi les parties se bloquent sur des formulations incompatibles alors que leurs intérêts pratiques permettent parfois un accord.

C’est bien pour cela qu’une conversation préparée commence par un but. Si l’un a besoin de prévisibilité et l’autre de pouvoir changer son emploi du temps, la dispute sur celui qui « respecte le temps des autres » peut durer indéfiniment. La négociation devient possible après avoir retraduit la morale en conditions.

Le but peut varier : obtenir une information, annoncer une décision, s’entendre, réparer une relation, poser une limite, choisir une option, tester la possibilité d’une coopération.

Sans but, l’échange se transforme facilement en une série de questions dont chacune produit de nouveaux mots sans rapprocher du résultat.

Il est utile de planifier une conversation. Construire un arbre où l’interlocuteur ne peut rien objecter, c’est déjà tenter de remplacer sa participation par un scénario piloté.

Une bonne préparation tient compte de son propre résultat minimal acceptable, des intérêts de l’autre partie, des faits clés, des questions dont on a réellement besoin de la réponse, des désaccords possibles, des conditions d’arrêt de la conversation et du temps laissé à la décision.

Certaines questions sont effectivement inutiles.

La viande est fraîche ?

Le vendeur comprend la réponse attendue.

Mieux vaut interroger sur ce qui est vérifiable :

Elle est arrivée quand ?

Comment a-t-elle été conservée ?

Je peux voir l’étiquette ?

Les questions en « pourquoi » et « dans quel but » ne sont pas dénuées de sens, mais peuvent sonner comme une accusation :

Pourquoi as-tu fait ça ?

Parfois la personne ne sait pas, ou fabrique une explication sur-le-champ. Il est plus utile de préciser le processus :

Que s’est-il passé avant la décision ?

Quelles options as-tu envisagées ?

Qu’espérais-tu obtenir ?

On obtient ainsi de la matière, pas une défense.

Le but d’une conversation n’est pas que l’interlocuteur n’objecte pas une seule fois. S’il n’y a pas d’objections parce que tous les chemins qui y mènent ont été coupés d’avance, l’accord peut disparaître dès la fin de la réunion.

Un accord solide supporte la question :

Qu’est-ce qui, là-dedans, ne te convient pas ?

Traduire une position en intérêt paraît ennuyeux et marche en général. Le locataire exige une baisse de loyer, le propriétaire refuse — il n’y a plus rien à discuter. S’il apparaît que ce qui compte pour le locataire n’est pas le montant, mais le fait qu’il doit payer le 5 alors que son salaire tombe le 10, et que ce qui compte pour le propriétaire est la prévisibilité des rentrées, la solution tient en une phrase et ne coûte un centime à personne. Les deux parties étaient pourtant persuadées de se disputer sur l’argent, et toutes deux étaient prêtes à rompre.

Une position, c’est une solution unique qu’une partie a déjà choisie pour tout le monde. Tant qu’on discute des positions, il y a exactement deux options, et chacune appartient à quelqu’un. Les intérêts ramènent les autres dans la conversation.