Un système n’est pas une personne
Il est commode d’expliquer les problèmes collectifs par des gens abîmés : les pauvres sont paresseux, les fonctionnaires corrompus, le dirigeant est mauvais, les électeurs sont bêtes. Les qualités personnelles comptent, mais c’est le système qui détermine quel comportement est récompensé et lequel est seulement possible.
Thomas Schelling a montré comment des préférences individuelles modérées peuvent produire un résultat collectif extrême. Dans son modèle simple, les gens n’exigeaient pas un voisinage entièrement homogène ; il leur suffisait de ne pas se retrouver en minorité trop marquée. Une série de déménagements locaux menait tout de même à une forte ségrégation des quartiers.
Le système n’a ici aucun dessein caché. Chaque participant réagit à son entourage immédiat, et le résultat naît de la composition des réactions. Il est donc parfois vain de chercher un coupable unique, même s’il faudra bien que des personnes concrètes changent les règles et les incitations.
La pauvreté existerait parce que les pauvres sont paresseux. La richesse, parce que les riches ont du talent. La corruption, parce que les fonctionnaires sont mauvais. La guerre, parce qu’un dirigeant est fou.
Les qualités personnelles comptent. Mais le système détermine quel comportement est récompensé, lequel est puni et lequel est seulement possible.
Une personne honnête dans un système opaque peut perdre face à celle qui sait jouer de ses relations. Un chef bienveillant, dans une organisation aux délais irréalistes, transmettra tout de même la pression vers le bas. Un responsable politique bien intentionné dépend de son parti, de son financement, de la bureaucratie et de ses coalitions.
Cela ne supprime pas la responsabilité personnelle. Cela montre pourquoi remplacer une personne ne change parfois presque rien.
Pour comprendre un système, il est utile de regarder :
- les incitations ;
- les contraintes ;
- les flux d’argent ;
- l’accès à l’information ;
- les modes de nomination ;
- les mécanismes de contrôle ;
- la répartition du risque ;
- la possibilité de sortie ;
- les retours d’information.
Si un système produit le même résultat quand les participants changent, la cause n’est probablement pas seulement dans les caractères.
Changer une règle est souvent plus efficace que chercher sans fin des gens exceptionnellement bons. Les gens bons se fatiguent, se trompent et réagissent aux incitations, eux aussi.
Cela dit, une bonne règle ne s’exécute pas toute seule. Toute construction finit par dépendre de gens capables de remarquer qu’elle a cessé de remplir sa fonction initiale.
La société n’est pas une machine. C’est plutôt une machine assemblée avec des pièces qui ont chacune leur propre avis sur le plan.
Le test du système se fait en soustrayant les personnes. Si, au service commercial, le troisième directeur d’affilée termine l’année avec des chiffres gonflés, il ne s’agit sans doute pas de trois caractères. Il s’agit plutôt d’objectifs fixés au-dessus de l’atteignable et d’une prime versée uniquement pour leur réalisation : dans ces conditions, le collaborateur honnête part simplement plus tôt que les autres, et il reste ceux qui savent maquiller. Le quatrième directeur sera plus honnête que les précédents jusqu’à la fin du premier trimestre exactement.
D’où une conséquence désagréable pour l’amateur de coupables : un système qui donne le même résultat avec des exécutants différents se répare en changeant la règle, pas en licenciant. Le licenciement a d’ailleurs généralement lieu — il est plus rapide et ressemble davantage à une action.